管理学原理课件-第二章管理学的形成.ppt

理论要点 （1）现实中不存在一成不变、普遍适用的理想化管理理论和方法，管理应随机应变，即采用什么样的管理理论、方法及技术应取决于组织环境。 （2）管理学者的任务，就在于归纳出管理中的情境究竟是由哪些因素组成，它们又有多少种存在状态，又有多少种不同管理方法。 菲德勒给出了权变的含义后，也指出了权变管理应遵循的原则。 ■ 相对稳定的原则 ■ 考虑重点，兼顾一般的原则 ■ 试验性原则 该学派主张按管理职能建立一个作为研究管理问题的概念框架。 法约尔被认为是这个学派的创始人。 二战后，该学派的观点得到了很多学者和从事实际工作的管理人员的支持和接受。但由于对管理职能的分类有所不同，出现了各种不同的流派。 孔茨和奥唐奈合著的《管理学》是战后这一学派的代表作。 (1)管理是一个过程，即让别人同自己去实现既定目标的过程。 (2)管理过程的职能有五个：计划工作、组织工作、人员配备、指挥、控制。 (3)管理职能具有普遍性，即各级管理人员都执行着管理职能，但侧重点则因管理级别的不同而异。 (4)管理应具有灵活性，要因地制宜，灵活应用。 代表人：汤姆·彼得斯、R·H·沃特曼等 代表作：《成功之路》（1982年） 《志在成功》（1984年） 企业成败的关键因素: 硬件：战略、结构 软件：体制、人员、作风、技巧、共同的价值观 非理性管理 一、管理的软化（柔性化） 二、管理创新 三、学习型组织 ? 管理要素的核心的转移 物为中心?以人为中心 注重理性因素?非理性因素 人力资本： （1）技术创新者 （2）职业经理人 文化管理：物质文化、制度文化、精神文化 二、管理创新 1、观念创新 （1）变革求发展，生物进化的思想不适合于企业管理 进化速度过慢 进化过程中没有人类智慧的作用。 （2）追求适度利润 消费者需求的日益个性化 按需定产 边际收益递减规律 二、管理创新 2、组织创新 （1）企业组织设计由单纯满足工作需要转向满足人的需要；由满足人的较低层次的需要转为较高层次的需要。 （2）围绕着组织运转的高效率和高度的灵活性，趋向于授权，实施分权管理。 3、技术创新 技术发明与技术创新的区别： 发明：在实验室被证明是可行的新想法、新构思。 创新：发明转变为商业上的应用。 彼得?圣吉（Peter M．Senge）（1947年 —） 圣吉的代表作《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》于1990年在美国出版，该书于1992年荣获世界企业学会（World Business Academy）最高荣誉的开拓者奖（Pathfinder Award），圣吉本人也于同年被美国《商业周刊》推崇为当代最杰出的新管理大师之一。 （1）局限思考 （2）归罪于外 （3）缺乏整体思考的主动性 （4）专注个别事件 （5）习惯 （6）从经验学习的错觉 （7）管理团体的迷惑 全体成员有共同的愿景和理想。 善于不断学习。 扁平式的组织结构。 员工的自主、自觉性管理。 员工家庭与事业平衡。 领导者的新角色改变为设计师、仆人和教师 3、克服学习障碍 彼得·圣吉提出了学习型组织的五项修炼技能： （1）系统思考。系统思考是为了看见事物的整体。 （2）超越自我。超越自我既是指组织要超越自我，又是指组织中的个人也要超越自我。 （3）改变心智模式。 （4）建立共同愿景。愿景是指对未来的愿望、景象和意象。 （5）团队学习。团队学习是发展员工与团体的合作关系，使每个人的力量能通过集体得以实现。? 突破极限的自我实现 自我超越的实现 建立个人愿景 努力实现愿景：创造性张力，忠于真相 运用潜意识 魔力手掌 建立个人愿景： 心智模式根植于人们心中，影响人们如何认识周围世界，以及如何采取行动的许多假设、陈见和印象。 一个风风火火、备受赏识的女经理 一个叽叽喳喳、嗓门高的女同学 改变“跳跃式的推论” 改变对自我的认识：断桥，费奥瑞娜 改变对事物的认识：一块顽石，狼与羊 共同愿景：企业中大家共同持有的目标和愿景。具有感召力。 建立共同愿景 个人愿景 企业文化和理念 学习和提炼 壳牌的愿景建设 组织内部的思想教育（GE） 团体学习：学习、交流、合作 问题：习惯性防卫，怕伤和气 深度汇谈：悬挂假设，对事不对人，以解决问题为最终目的，辅导者 3M公司的各种论坛 过程方法 系统方法 权变方法 系统思考：看见整体 蝴蝶效应 100个工序，每个可靠率为99％，最终整个系统的可靠率为36％ 认真分析整个工作中的瓶颈环节（流程再造） 欲速则不达（秦池） 系统思考的修炼 从分割思考到系统思考 从静态思考到动态思考 从表面思考到本质思考 * * * * * * * * *