管理学原理科研项目组织和项目团队.ppt

工 作 群 体 工 作 团 队 信息共享 中性（有时消极） 个体化 随机的或不同的 集体绩效 积 极 个体的或共同的 相互补充的 目 标　　 协同配合 责 任 技 能 工作团队与工作群体的比较 1、高层管理团队建设 （1）高层管理团队与公司具有相同的目标。 （2）团队成员的资格是自动获得。 （3）团队成员的作用和贡献，是由成员在等级和职能作用上的地位决定的。 （4）高级管理人员的自由支配时间较少。 针对上述问题，可以从以下几个方面考虑高层管理团队建设的方法： 祝大家生活快乐、工作愉快！ 祝大家生活快乐、工作顺利！ 项目组织和项目团队 武汉大学经济与管理学院 主讲 张雪平 （一）组织的定义 根据现代组织理论，组织是一个开放的，有机的社会技术系统。它主要包括以下三层含义： 1、组织是一个与环境相互影响、相互作用的开放系统。 2、组织是一个社会技术系统。 3、组织是一个有机的整合系统。 （二）组织结构 N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 … I 1 6 18 44 100 222 490 1080 2376 5210 … 管理幅度与可能存在的人际关系总数的比较 为此，格兰丘纳斯研究了一个公式来计算这所有潜在人际关系的数字。公式如下： I = N [ 2 N / 2 + N – 1 ] I——各种可能存在的人际关系总数； N——管理幅度。 窄 幅 度 宽 幅 度 1、工作复杂，标准化程度低 1、工作简单、标准化程度高 2、上下级之间沟通效果差 2、上下级之间可以进行有效沟通与联系 3、计划目标不明确 3、计划、目标明确 4、很少或没有培训 4、下属充分培训 5、内外部环境急剧变化 5、内外部环境稳定 6、下属人员分散各处 6、下属人员工作地集中 7、管理人员能力差 7、管理人员能力强 8、不善于授权 8、善于授权 那么如何确定管理幅度呢？（见下表） 决定有效管理幅度的因素 （5）集权与分权、指在组织中，决策权放在哪一级别，高层、中层还是基层？决策权所在的级别越高，权力越集中，反之，则是权力分散。 （6）正规化，指在组织中职务标准化的程度，即组织采用规章制度来管理员工和管理行为的程度。 二、组织的基本类型 （1）组织关系简明，便于统一指挥； （2）组织中成员的目标明确，责权明晰，易于评价员工的业绩； （3）组织灵活，易于适应环境的变化； （4）管理成本低。 2、直线制的缺点是： （1）随着组织规模扩大，高层管理人员管理幅度过宽，易出现决策失误； （2）权力过分集中，易造成滥用职权； （3）掌权者突然离去将会给组织造成重大打击。 3、直线制适用于以下条件： （1）雇员人数较少； 经 理 车间1 车间2 车间3 班组1 班组2 班组3 班组4 班组5 班组6 （2）组织刚刚成立不久，规范还小； （3）组织面临的环境简单多变。 典型的直线制结构 1、直线职能制的优点： 经 理 职能科室 职能科室 职能科室 职能科室 车间主任 车间主任 车间主任 车间主任 车间主任 班组长 班组长 班组长 班组长 班组长 典型的直线职能制结构 （三）事业部制 事业部制又称为分部结构或M型结构。通过这种结构可以针对单个产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或利润中心来组织事业部。 1、事业部制的优点： （1）适应不确定环境下的高度变化； （2）由于清晰的产品责任和联系环节，从而实现使顾客满意的目标； （3）有利于总部集中精力考虑企业未来长期的发展战略； （4）决策分权，培养高级管理人才的有效形式。 总 裁 产品A事业部 产品B事业部 产品C事业部 研发 生产 财务 市场 研发 生产 财务 市场 研发 生产 财务 市场 典型的事业部制 2、矩阵制的缺点 （1）因它放弃了统一指挥原则，造成一定程度上的混乱； （2）员工卷入双重领导之中，降低员工的积极性并使之迷惑； （3）由于项目组成员来自不同的部门，当任务完成之后，仍回原单位，因此容易产生临时观念，对工作造成影响； （4）意味着需要良好的人际关系技能和全面的培训。 3、矩阵制适用于一些重大攻关项目。特别适用于以开发与实验为主的单位，例如科学研究，尤其是应用性研究单位等。另外，咨询公司和广告代理商等也经常采用矩阵制，以确保每个项目按计划要求准时完成。 职能部门 甲 职能部门 乙 职能部门 丙 项目 A 项目 B 项目 C 职能部门 典型的矩阵组织结构 项目类别 （五）网络组织 网络组织是指一个小的核心组织，它通过合作关系（以合同形式）依靠其他组织执行研发、制造和营销等经营活动。 典型的网络组织 产品 研发商 广告 代理商 核心 公司