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PAGE 32 管理学 Management PAGE 33 第一章 管理导论 第一章 管 理 导 论 开篇案例 家得宝公司玩“硬球” 家得宝公司CEO罗伯特·纳德利（Robert Nardelli）正在努力领导公司实现激进的转向：回归基础。当许多公司正在转向以共识作为协作和决策基础时，纳德利却要让家得宝更加集权化。当许多公司正在致力于消除管理层级、减少对正式组织等级的依赖时，纳德利却主张军队式的纪律和服从。当许多企业正在强调进步和实验的政策时，纳德利却在奖励严格的执行计划。 纳德利式的组织过去被称为命令—控制式组织。这一组织形式在20世纪50～60年代经济扩张时期甚为流行，但到了70年代，严格依赖组织层级进行管理和高度集权的决策方式已经走向衰落。全球化、员工多元化、快速的技术变革，再加上管理顾问的介入，企业管理者的注意力逐渐转向了更软性的主题，如企业文化和员工授权。 纳德利重拾命令与控制模式，是为了克服过去分权模式下店面经理自主权过大所导致的种种问题。家得宝的创始人马库斯和布兰克希望在企业中鼓励创新和主动性，但是这家公司的发展“实在是太快了，有点脱缰”，南加州大学企业管理教授劳勒这样评价。 斯托克和拉舍诺在2004年的畅销书《硬球战略——强势竞争、王者之道》（商务印书馆，2006）中指出，“（软性主题）的确是非常重要的，问题在于它们往往被看成是孤立的活动，就好像光靠这些就已经构成战略了。如果战略不能创造出持续的竞争优势，不论在顾客关怀和员工激励方面做得多么好都不能令公司取得成功和长期繁荣……硬球公司的活力在于它们直指事物的核心。”这本书还特别列出家得宝的例子来说明什么是硬球公司。 纳德利的原则很简单。首先，在职能部门实行集权以提高控制和协作水平，如采购和信息技术，还可以通过大宗采购降低成本。其次，减轻扩张所带来的资金压力。再次，仔细计量所有的投入和产出，而不是依赖直觉作出决策，而在此之前，公司的创始人正是这样做的。最后，坚决让不合格的经理下岗。自2001年任职以来，纳德利已经替换了98%的高级经理。 削减成本并不是纳德利关心的唯一问题。他还推动公司强力介入面向建筑承包商的批发业务。相对于零售业务，批发业务的销售利润较低，同时专业客户对服务与品质也更挑剔。但是，这一产业目前还处于相对零散的状态，家得宝作为第一家大规模的竞争者可以获得先发优势。纳德利还扩展了家得宝所提供的服务，这也是一个竞争相对较弱的领域。同时，企业也开始尝试自己进行产品测试和产品开发，而“软”主题也并没有置之不理。已经通过面试的求职者还要参加一项角色扮演练习，只有最好的执行者和处理问题的能手才能通过考试。 自2002年以来，家得宝的销售已经增长了30%，但股份却下降了20%，顾客满意度也比主要竞争对手Lowe’s低。一位前任经理认为，纳德利只是在考核客户服务，而不懂得如何激发员工改进客户服务。“操作程序无懈可击，只是没有了灵魂。”人们说纳德利把一家灵活的、焕发着企业家精神的企业变成了一座“工厂”，这位CEO必须找到方法来回击对他的批评。 纳德利很清楚自己的措施在行业中被认真对待是倒行逆施，但他相信差异化的战略威力。不能指望依靠那些人人都在用的战略来获得优势。战胜对手必然需要不同寻常的甚至是叛逆的战略。 资料来源：[美]里基·W. 格里芬．管理学．第9版．北京：中国市场出版社，2008：24～25 讨论题： 1．从本案例中举出纳德利进行计划、组织、领导和控制的例子。 2．纳德利扮演了哪些管理角色？他运用了哪些管理技能？ 3．在你看来，纳德利更重视管理的科学性还是艺术性？他的方法是否存在一些问题？ 第一节 管理范畴及其性质 一、管理的含义 什么是管理？学术界对管理有着各种各样的定义和理解。科学管理之父泰勒认为，管理就是“确切地知道你要别人去干什么，并使他用最好的方法去干”。因而他在《科学管理原理》中讨论了两个管理问题：一是员工如何能寻找和掌握最好的工作方法以提高效率；二是管理者如何激励员工努力工作以获得最大的工作业绩。法约尔则在其名著《工业管理和一般管理》中把管理等同于计划、组织、指挥、协调和控制。他的这一观点几乎影响了人类整整一个世纪。到20世纪后半期，哈罗德·孔茨提出：“管理就是设计并保持一种良好的环境，使人在群体里高效率地完成既定目标的过程。” [美]哈罗德·孔茨，海因茨·韦里克．管理学．第10版．北京：经济科学出版社，1998：2斯蒂芬·P. 罗宾斯认为：“更恰当的定义是，管理（management）通过协调和监督他人的活动，有效率和有效果地完成工作。” [美]斯蒂芬 [美]哈罗德·孔茨，海因茨·韦里克．管理学．第10版．北京：经济科学出版社，1998：2 [美]斯蒂芬·P. 罗宾斯，玛丽·库尔特．管理学．第9版．孙健敏等译．北京：中国人民大学