第五讲 绩效管理.ppt

目标管理，是指一种程序或过程，它使组织 的上下级一起协商，根据组织的使命确定一定时 期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分 目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励 的标准。 目标管理的实施： 明确本部门员工如何才能为 部门目标的实现作出贡献 明确时间框架 明确为达到这一结果所应采取 的方式、方法及所需的资源 2.实施目标 4.反馈 3.评价结果 1.计划目标 明确期望达到的结果 对计划实施的监控，包括进度 问题及对计划进行修改。 实际达到的目标与预先设定 的目标相比较，找出原因。 对预期目标的达成和进度进 行讨论，为制定新目标做准备。 独特之处 局限性 —具有广泛的适用性； —极大地调动了员工的自 主创造性； —有利于建立员工的团队 精神和主人翁意识； —保证了绩效考评工作的 稳定性、公平性、规范 性和有效性； —绩效评估具有动态管理 的功能和效果。 —不易在员工、部门间横向比较； —目标设置和商定需要有相应的民 主互动机制，沟通成本，充分的 时间和精力，这在实际中有很大 难度； —目标设置难以兼顾长期目标，实 际运行结果时常倾向于短期、可 量化的硬目标； —常造成“鞭打快牛”的状况。 对目标管理的评价 标杆管理（benchmarking）的概念是在 20世纪70年代末由施乐公司首创的，后经美 国生产力与质量中心系统化和规范化，现在 它已是现代西方发达国家企业管理活动中支 持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的 管理方式之一。 (二)标杆管理 其核心是向业内或业外最优秀的企业学习。 标杆类型： 1.内部标杆管理 是以企业内部最佳作业典范操作为标杆，通过大量内部资料共享，将最佳作业典范推广到组织的其他部门。 2.竞争标杆管理 是以有相同目标市场的竞争者为标杆，在产品、服务和工作流程等方面的绩效与实践方面学习、引进行业内最佳管理实践。 3.职能标杆管理 是以行业领先者或不同行业，但有相同或相似动作环节的企业的最佳职能操作为基准的标杆管理。 4.流程标杆管理 是以最佳工作流程而不是以某项业务与操作职能与实践为基准进行的标杆管理。 标杆管理的操作流程 诊断 确定标杆 分析标杆企业 竞争优势来源 确定关键业绩标 准及最佳实践 制定具体 行动方案 建立标杆 管理循环 将标杆管理融入 企业日常管理工作中 麦肯锡的研究： 央企完善系统对标，打造世界一流企业 对标必须回答的三个关键问题： “对什么”？ “怎么对”？ “改什么”？ 问题一： “对什么” →“世界一流企业” “世界一流企业”三大特征： “大”——规模 “强”——业绩 “基业长青”——长期持续性 关键问题一：“对什么”  何谓“世界一流企业”？ 三个特征： 要“大”：规模 要“强”：业绩 要“基业长青”：长期持续性 世界一流企业保持基业长青的关键是“业绩”与“健康”并重 从对标入手，推进央企转型 “业绩”与“健康”并重，建立科学的对标体系； “由表及里”对标世界一流企业，找出差距； “标—本—药” 紧密结合，推动管理全面转型。 （三）关键绩效指标 (Key Performance Indicator，KPI) 是指衡量企业战略实施效果的关键指标，是企业战略目标经过层层分解产生的可操作性的指标体系。 为什么要研究KPI指标体系 第一，为企业的战略管理寻找有效的传递工具。 第二，团队绩效与个人绩效如何衔接？ 第三，如何抓关键绩效？ 绩效指标的来源 关键绩效指标：是公司的发展战略 一般绩效指标：是公司制度/流程和部门职能 绩效指标考核范围 关键绩效指标：公司战略分解所涵盖的内容 一般绩效指标：是从流程/制度或部门职能中分 解出来，要求每个部门必须达到的一些基础性的东西。 关键绩效指标与一般绩效指标的比较： 关键绩效指标体系的构成 一是公司级关键绩效指标： 是由公司的战略目标演化而来的； 二是部门级关键绩效指标： 是根据公司级关键绩效指标和部门职责来确定； 三是具体岗位的关键绩效指标： 是根据部门级关键绩效指标和岗位的职责来确定。 （四）平衡记分卡 (Balanced score card)(简称BSC) 是20世纪90年代美国哈佛商学院的教授 卡普兰、复兴全球战略集团总裁诺顿与12家 公司进行了为期1年的绩效管理项目研究时， 提出从四个角度关注企业绩效:顾客角度、内 部流程角度、学习与发展角度和财务角度。 平衡计分卡原理 战略 和目标 客户角度 顾客如何 看待我们 股东角度 投资者 的看法 创新、学习角度 我们能否提升 并创造价值 内部角度 我们要在哪 方面做得好 目标测评 顾客的获得 保