战略主线工作机制.docx

信息及需求搜集与管理流程 工作机制（战略主线） 一、阐述 战略主线工作机制设计以信息及需求搜集与管理流程为依据，围 绕企业发展战略目标，贯穿需求管理到价值研判与高层决策全过程， 确保工作流程延续性的连贯，各环节参与人员工作思路清晰明确。 主要参与角色 类别 参与角色 战略主线 战略、规划、研发、市场、销售、实施、月艮务 三、机制管理 （一）机制管理标准 战略主线■工作机制 ■需求状态管理 输入、输出 ■统一各种模板及模板的更新、调整 ■统一需求汇报规格书 责任、接口人 ■人员职责范围及内容确立 状态管理 ■评审、传递、分析、搁置、拒绝各阶段状态 ■搁置、拒绝的原因 处理周期 ■各状态的处理极限周期 ■预期的需求满足日期 ■搁置需求的再次激活时间 （二）机制要求 1、 宽泛入库，严核出库。 2、 入库信息描述清晰，需求明确。 3、 入库信息研判严格按照关闭周期执行，定期结束。 4、 例行周会，从需求管理入手，逐步拓展到其他层面。 5、 需求共享到位到人，研判方反馈结果及时有效。 需求采隼」需求研判J需求传递｝高层决策｝ 采集内容 需求筛选 分析汇总 统一分析 初步规划 ▼ 采隼渠道 ~~ 解释分类 ~~ 需求有效 纳入IPD 需求库 采隼计划 权重排序 ~~ 瞬评价 ▼ 制定计划 采隼活动 评估审计 设计布局 （三）部门职能工作流程 事后分析 计划合理性 职能流程衔 接 删协调性 期亍力 培训 需求管理阶段流程工作任务示意图 具体流程: 1、 通过行业交流、政策解读、会务会议等方面收集需求信息， 共享需求传达相关部门。 参与部门：规划部 2、 需求信息整理入库，产品总监进行初步判定，通过第一层筛 选评定需求价值。有后续可操作性需求，及时组织人员进行研究。 参与部门：产品部 3、 组织各部门负责人针对需求进行研判，确立主要研判人员群 体，共同参与需求分析并提出意见，各部门负责人给出研判结果，并 将研判结果汇总到产品部进行整体分析。 参与部门：产品部、研发部、工程部、实施部、售后部、市场部、 销售部 4、 信息通过相关职责部门研究分析，判定充分性符合要求的需 求直接上传需求库；判定信息不充分的需求，需要重新获取信息，主 要通过调研、沟通、会议等活动落实，然后再次入库，交于各部门重 新研判。在重新获取信息阶段，明确活动的主导方如下： 调研活动，由市场负责； 沟通活动，侧重产品业务的沟通活动，由产品主线（总监）负责， 侧重市场业务的沟通活动，由市场主线（市场总监或经理）负责； 会议，由最初的信息搜集方负责。 参与部门：产品部、市场部、规划部 5、 产品总监通过需求库将分析结果上传到决策层。决策层通过 对信息评判结果进行统一分析，评定信息可行性及价值。 无后续规划，需求管理流程终止; 确定需求规划，提出计划书，该需求立项。 参与部门：战略高层 绩效考评 绩效考评 考评周期： 日常考评。对被考评者的工作情况、产量和质量实绩、平 时的行为所作的经常性考评； 定期考评。按照一定的固定周期所进行的考评，如年度考 评、季度考评等。 考评主体： 主管考评。指上级主管对下属员工的考评。这种由上而下 的考评，由于考评的主体是主管领导，所以能较准确地反映被考评者 的实际状况。 自我考评。被考评者本人对自己的工作实绩和行为表现所 作的评价。这种方式透明度较高，有利于被考评者在平时自觉地按考 评标准约束自己。 同级考评。同级间互相考评。这种方式体现了考评的民主 性以及人际关系的影响。 下属考评。下属员工对他们的直接主管领导的考评。一般 选择一些有代表性的员工，用比较直接的方法，如直接打分法等进行 考评，考评结果可以公开或不公开。 考评结果的表现形式： 定性考评的结果表现为对某人工作评价高低的相对次序以 优、良、中、及、差等形式表示； 定量考评的结果以规定工作结果实现情况而进行考评。 行为机制 规划 部 产品 部 市场 部 研发 部 客服 部 售后 部 公司咼 层 需求采 集 输入 协助 协助 协助 协助 协助 汇总 需求研 判 协助 主持 协助 协助 协助 协助 主持 需求传 递 协助 反馈 反馈 反馈 反馈 反馈 主持  需求决 策 协助 主持 协肋 协助 协助 协助 汇总 协助:输入+测试+执行 反馈:需求状态输入+新需求输入+测试+需求的解释澄清