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战略规划的陷阱和谬误 规划如果是万能的，那就毫无价值。 亨利?明茨伯格 规划者通常指责所谓的“战略规划”存在的问题就是一系列 “陷阱” 一一缺乏高级管理层的支持以及组织氛围与规划不相容。 但也许正是规划阻碍了规划者需要的支持，而且规划本身也可能营 造了一种与有效战略制定不相容的氛围。因此，真正的问题也许并 不在于这些陷阱，而在于一系列更深层的“谬误”,最突出的是以 下三方面：预测非连续事件的能力；战略家能够脱离战略制定的主 题；战略制定过程能够正规化。本篇文章的主要结论就是：“战略 规划”是一种矛盾的说法。 假设的规划陷阱 多年来，许多公开发表的研究都指出了规划的“陷阱”,最著 名的也许就是对几百家大公司进行的Steiner调查。在这项调查 中，有两大陷阱表现得比较突出：规划缺乏高级管理层的支持；组 织“氛围”与规划不相容。表1列出了 Steiner的10个陷阱：可以 说有六七条与这两大陷阱有关（第1、2、4、7、10条与第一大陷阱 有关，第9条也许也与第一大陷阱有关，第6条与第二大陷阱有 关）。 表1: “公司规划的陷阱”具体表现 1、高级管理层假设能将规划职能委托给某位规划者负责; 2、 高级管理层过于关注当前事务，所以在长期规划上投入的时间 远远不够，而且规划过程也遭到其他管理者和职能部门工作人 员的怀疑； 3、 没有制定出适合为制定长期计划奠定基础的公司目标； 4、 没有适度参与主要员工的规划过程； 5、 没有将计划当成衡量管理业绩的标准； 6、 没有营造一种与规划相容的公司氛围； 7、 假定公司总体规划与整个管理过程无关； 8、 公司规划系统被注入了过多的正规性元素，所以缺乏灵活性、 宽松度和简单性，而且还抑制了人们创造性的发挥； 9、 高级管理层不能从部门和事业部的角度来审视自己制定的长期 计划； 10、 高级管理层始终拒绝采用正式的规划机制，他们总是根据直觉 做决策，这与正规的做法相抵触。 从某种意义上说，这些陷阱都是在指责疏于职守的管理者和机 能障碍的组织才有罪，与观划者本身或观划系统无关。用Abell和 Hammond的话来说，“导致规划问题的根本原因，一般不是规划过 程或分析方法存在什么技术缺陷，而是人员和管理方面的问题。” 而且，“人的本性才是导致规划问题的根源。”这似乎意味着， “如果不是这些烂人的话，这些系统都能运作得很好。”但是，除 非组织为了规划而愿意将人排除在外，否则要解释规划中存在的问 题，我们最好另谋他路。 高级管理层支持规划“陷阱”的事一点都不新鲜。战略规划肯 定是所有管理技巧中高级管理层最重视的一种。比方说，在20世纪 80年代初，当杰克?韦尔奇接管通用电气公司首席执行官一职时， 美国最著名的战略规划系统就遭到了破坏。是韦尔奇掌握了 Steiner. Abell和Hammond不太了解的某些信息吗？还是通用电气 公司的管理层以前过于重视战略规划？ 与战略规划不相容的氛围可能与整个组织的效益相容吗？比方 说，某种氛围可能与重大变革相容但排斥战略规划吗？换而言之， 对战略规划有利的氛围必然对有效的战略思考和战略行动有利吗？ 在对这些差不多的主题进行考察时，我会使用我对规划下的狭 义定义。我把规划定义为产生明确结果的正规化程序，以综合决策 系统具体表示。换而言之，规划与正规化有关，也就是说，将一个 过程分解成明确的步骤。因此，规划与“理性”分析有关。 当然，规划一词的用途很广。对某些人来说，跑到山上的疗养 院去讨论战略也是一种规划。这种做法理论上没有什么问题，但如 果把规划广义地定义为管理的代名词，那“规划”这个词还有什么 独立存在的必要？ Wildavsky有一篇文章的标题说得很好，“规划 如果是万能的，那就毫无价值。”不过，事实上，现在有一个非常 严重的问题：规划这个词里隐含着一种正规理性的意思，似乎称为 “规划”后，所有事情就会骤然全都各就各位了——议程也确定 了，流程也分解了（ “我们上午讨论目标，下午讨论优势和劣 势”）,日程安排也明确了（ “周二下午5点之前讨论公司战略， 周四中午之前讨论经营战略”）。因此，与其说战略规划代表战略 思考，还不如说是代表关于战略的正规化思想一一只是将某些战略 思想进行合理解释、分解或清楚说明。我们将在这个狭义定义的前 提条件下重新考察规划陷阱。 承诺的陷阱 这个陷阱不只是“管理是否按照规划的要求进行”的问题，还 是（1 ）规划是否按照管理的要求进行；（2 ）按照规划的要求行事 是否就意味着按照战略和战略制定过程的要求行事；（3）规划的本 质是否真的推动管理层按照自己的要求行事。我的意见是，上述每 个问题的答案都是“否”。 我们将实干型管理风格与战略型管理风格进行比较。前者注重 员工的工作过程。实干型管理风格是为员工找到一条解决问题的途 径，并鼓励员