第六章 组织知识的分享与转移.ppt

第六章 组织知识的分享与转移 组织一旦获取或创造知识，就应该在组织上下分享与传播这些知识。随着互联网时代的到来，似乎理所当然地认为所有网络使用者都是好的研究者或检索者。然而，事实并非如此。 国际数据公司（IDC）估算出知识工作者要花费他们15%-35%的时间去搜寻信息，同时发现公司90%的可利用信息仅仅使用一次。基于不完全信息进行的信息重复工作或再造所花费的时间总量以惊人的速率上升。IDC估计一个1000名知识工作者组织，每年就因花在检索信息上的时间至少损失6百万美元。如果知识工作者有更多的时间去思考而不是无效地去尝试搜寻现有的信息，那么肯定将有更大或更多的创造力和独创思维。 知识分享过程进一步可以分解为三个子过程：提供过程、传递过程和吸收过程，如图所示 6.1.2 组织知识分享的原因 知识的本质面 知识与一般资产不同，愈是分享就愈能发挥价值 知识不会因为多人共享而磨损，知识利用的非排他性 知识分享能产生效应 不同知识的交流会碰撞出新知识。异质性（Heterogeneous）越高的知识越可能开创出新知识，如信息技术加上脑神经医学知识可以形成类神经网络系统（Artificial Neural Network）。 群居的鸟类相互学习咬破铝箔吸取牛奶的行动，会比独来独往的鸟类更佳，因为群居的鸟类互动关系较好，会彼此共享、互动、学习而产生效应。 知识的分享会让其绩效成指数的成长： K=（I+P）s 其中，K＝Knowledge；I＝Information； 　　　　+＝Technology；P＝People；S＝Share 通过分享可将个人内隐知识外化为组织知识 6.1.2 组织知识分享的原因 组织的绩效 知识不分享会造成重复开发的浪费 知识不分享会造成重蹈覆辙的损失成本 福特公司第一代金牛（Taurus）汽车运作非常成功，但由于没有保存、传递和共享这方面的数据，使得第二代的团队找不到第一代所累积的经验和教训，只有一切从头摸索，不仅浪费重复开发成本，更不幸的是无法累积之前的经验和教训导致失败。 外部环境的需求 跨国产业全球化组织的形成 网络型组织、专业分工团队的形成 （2）知识需求者的障碍 认知障碍 一是指知识需求者没有意识到自身所欠缺的知识，太过骄傲（Arrogance）：20世纪70年代，德国汽车制造工程师，根本不屑了解日本车的制造技术。 二是指即使知识需求者认识到了自身知识不足，产生了知识学习和共享的需求，但是他们缺乏渠道去了解组织中哪些员工有他们所需的知识，或缺乏与这些知识拥有者有效的联系方法。 心理障碍 其一，因循守旧、畏惧创新：单一僵化的视界，永远以自己最熟悉、最专长的知识解释任何问题，即工具箱里只有一把铁锤，而把世上所有的事物都看成铁钉，这种偏差会形成排斥新的、不兼容的知识，而只有利用原有的知识。 其二，抱有“非此地发明”的心理：有些员工对他人的知识持怀疑态度，他们宁愿相信原有知识，而不愿意共享他人的知识。 其三，迷信权威 其四，对“无知”的畏惧 （2）知识需求者的障碍 就近求助 很多员工在出现知识需求时，往往就近求助，从自己熟悉、尊敬或喜欢的员工哪里寻求帮助。这种情况下得到的知识往往是“满意解”而非“最优解” 分享成本 知识分享需要一定的成本，然而，一些员工出于分享成本和收益的考虑，往往需要花费很长的时间和精力，而学习的效果又有很大的不确定性，因此，他们不愿进行知识分享。 （3）知识本身的障碍 知识的非公共物品性 知识虽然具有公共物品的两个显著特征：消费的非竞争性、收益的非排他性，因为知识总是具体化为人和物，从而导致人和物的利益差别，反映到知识中就具有相对的排他性 。 隐性知识的难以编码 业务背景 主要涉及业务使命与战略。若组织员工行为与业务目标联系在一起，那么员工更有可能分享知识。 组织结构 知识分享至少得到两部分组织结构的支持: 一是了解知识流程、模板和技术的专业知识管理员工； 二是来自于各业务部门的知识发起者、综合者和开发者。 在等级制组织中，员工为少量的职位而竞争，知识共享很少有可能出现；在相对扁平的、以职能或项目团队为中心的组织中，知识共享更有可能出现，因为个人知识优势被认为是晋级的关键。 组织流程 需要把知识流程置入日常工作流程中，且需建立明确的知识获取流程。 组织文化 在1998年，德尔菲咨询集团（Delphi Consulting Group）对650名住处技术专家进行了调查，发现58%的被访者认为企业文化是知识管理的最大障碍。 组织文化可从多方面影响知识分享，这包括： 文化决定了哪种知识重要的假设，控制了个人、团队、组织不同层次之间的知识关系，形成了社会交互的情境，决定了组织与个人之间知识传播的标准，对员工观念与行为有重大影响。 物