大学生职业生涯决策参考.ppt

引 言 （一） 概念 （二）职业生涯决策的要素 每个人面对职业生涯决策的情境虽然不同，但任何一个合理决策的做出，都需要考虑和分析决策的目标、选择、结果、评价这四大要素。 ①目标是指要达到的目的，这也是决策这一行为之所以存在的根本。 ②选择是在达成目标的过程中有多种途径，采取哪一种途径就是做出选择。 ③结果是指每一种选择所衍生出的附加物。 ④评价是指对各个选择后的结果进行合理的评估。 职业生涯决策还需要考虑的问题 （三）四种最需要决策技能的人 故事1： 陈园是一个二十出头的女孩，任职于一家商贸公司经理助理，个性开朗，待人热情，人际关系和谐，但粗心大意，会分错文件或打错文稿，已闹出几次笑话，经理找她谈过，善意地批评过她，初时有效，但过几天又恢复原样，经理无奈，只好把她辞退，辞退时她很委屈：“为什么要解聘我，我做得好好的？”是的，为什么呢？ （三）四种最需要决策技能的人 故事2： 很快就要毕业了，计算机专业的林峰却很苦脑，苦脑不是因为找不到工作，而是因为不知道选择哪一种工作。他很优秀，是计算机高级程序员，又是学校金牌主持人，并曾获得省青年歌手大赛一等奖。现在，临近毕业，省一家电视台要录用他，市文化局要录用他，戴尔公司也想录用他，他迷惘了，束手无策，只好找就业指导老师咨询。 （三）四种最需要决策技能的人 故事3： 杨蕊是一所师范院校的英语教育专业毕业生，家境富裕，是独生女。她四年来一直很努力，很注重锻炼综合能力包括师范技能，并非常喜欢做老师，学校组织的职业测评测试，结果显示其兴趣与专业比较一致，合适性程度很高。但是，当一所学校想聘用她时，她犹豫了，她对用人单位说：“我喜欢这所学校，但我做不了决定，我必须要我父母帮我做决定。”用人单位愕然。 （三）四种最需要决策技能的人 故事4： 邓江任职于一家文化传播公司，凭自己的工作表现和业绩，很快就成为公司业务部的主管，2005年，公司业务拓展，到省外开一家分公司，并拟派他去任分公司经理，此时，他举棋不定，他认为这是一个个人职业生涯发展的好机会，但是，他又认为到省外要重新熟悉业务和打造人脉关系，不合算。在犹豫不决时，公司另派他人，并且省外的业务拓展奇快，邓江懊悔不已。 1.缺少职业决策觉察力的人 A.理性型 此种型态的人合乎逻辑，系统地收集充分的职业生涯相关信息，且分析各个选项的利弊得失，按部就班，以作出最佳的决定。 B.直觉型 此种型态的人是以自己在特定情境中的感受，或者情绪反应，作出直接的决定。这类型的人作决定全凭感觉，较为冲动，很少能系统地收集相关信息，但他们能为自己的抉择负责。 C.依赖型 此种型态的人是常等待或依赖他人为自己收集信息且作决定，较为被动和顺从，十分关注他人的意见和期望从而选择。 D.犹豫型 此型态的人因为选择的项目太多，无法从中做出取舍，经常处于挣扎的状态，下不了决心。 四种决策风格差异比较 【学习活动一】探索自己的决策风格 想一想，你最近一段时间曾作出过的三个决策（决定），无论是学习、交友或别的。试着归纳出这些决策的共同特性，说明自己的决策风格。看一看有什么值得改进的，然后再与同学一起分享你的心得。 最近做的决策一: 最近做的决策二： 最近做的决策三： 这些决策的共同性： 我的决策风格是： 改进计划： “知己”也就是了解自我。对自我的了解主要包括： 知彼，简而言之就是要对工作世界进行分 析，主要有三个方面： 哈佛大学有一个非常著名的关于目标选择对职业生涯影响的跟踪调查。 1970年，美国哈佛大学对当年毕业的天之骄子们进行了一次关于人生目标的调查： 27%的人，没有目标； 60%的人，目标模糊； 10%的人，有清晰但比较短期的目标； 3%的人，有清晰而长远的目标。 1.CASVE循环模型 沟通（Communication）：识别问题的存在，找出差距 ·意识到“我需要做出一个选择” 2.“机会—能力—价值”生涯决策模式 “机会—能力—价值”模式 采用SWOT分析法（态势分析法），主要通 过四个较为宽泛的领域即优势(strengths)、劣势(weaknesses)、机会(opportunities)、挑战(threats)对自我 进行分析。 SWOT分析的五个步骤 评估自己的长处和短处。 找出你的