58.中煤进出口公司—中煤进出口人力资源诊断与建议报告.ppt

在岗位分析的基础上撰写岗位说明书 基本资料 工作描述 任职资格说明 工作环境 职务名称 直接上级职位 所属部门 工资等级 工资水平 所辖人员 定员人数 工作性质 工作场所 工作环境的危险性 职业病 工作时间特征 工作的均衡性 工作环境的舒服程度 工作概要 工作活动内容 工作职责 工作关系 考核指标和基准 最低学历 工作的年限和经验 一般能力 个性特征 性别、年龄特征 体能要求 建立内部和外部劳动力市场，通过竞争激发员工的活力 建立内部劳动力市场，引入多种形式的竞争与淘汰机制，通过内部劳动力市场和外部劳动力市场的置换，在企业内制度性规范基础上，实现人才的有序流动。 外部劳动力市场 外部劳动力市场 内部劳动力市场 内部劳动力市场 人员总体规模流量调节 公开竞聘、岗位轮换、晋升、降职、下岗培训、辞退 人力资源的再配置，降低人才成长成本 问卷调查显示，如果公司引入人才的市场机制，绝大多数员工会主动学习，提高自身素质，迎接挑战 资料来源：中煤进出口、华储管理咨询调查问卷 中煤进出口： 华储： 岗位竞聘流程建议 组织结构设计 岗位竞聘流程： 定岗 编写职位说明书 组建竞聘委员会 员工准备竞聘资料 竞聘委员会初选 进行人才测评 竞聘委员会确定人选 聘用人员发展建议 资询项目小组和中煤进出口共同进行组织结构调整，确定部门职能与职权，部门考核管理和主要业务流程 根据部门职责和工作性质确定岗位，根据业务规划和工作饱和度确定人员编制 确定岗位职责、职权、考核方法、任职资格要求、薪酬方案 竞聘委员会包括中煤进出口人员2－3人，咨询公司1－2人 包括个人简历、工作业绩陈述、任职工作目标和计划 每个岗位候选人不超过3人 个人陈述，并辅以通过测评工具（纸笔测验/无领导小组讨论/结构化面试）进行甄选 咨询公司提出人选确定建议 签订劳动合同 咨询项目小组对企业劳动合同中人力资源相关条款提出建议 咨询项目小组对岗位人员培训计划和职业生涯发展计划提出建议 出现新增或空缺岗位时，内部招聘优先，内部招聘流程如下 应聘人 用人部门 主管副总 人力资源岗 总经理 提出用 人申请 审核 审批 内部招聘广告 受理人员报名 审批 应聘申请 人事筛选 专业筛选 合适人选？ 进入外部招聘程序 办理调动手续 审批 工作交接 接收 有 所在部门 审批 当内部人才不能满足需要时要引入外部招聘流程 应聘人 用人部门 人力资源岗 总经理 提出用人申请 审核 审批 外部招聘广告 受理人员报名 人事筛选 专业筛选 体检、 背景调查 审批 准备上岗 试用 主管副总 审核 审核 从而实现合理的人员配置 经营决策层 执行层 操作层 具有战略规划能力，正确适度授权，推动组织学习和发展精明强干下属的领导班子。 具备全局观念、较强专业管理能力和综合分析能力，创造性执行命令和并能调动下属积极性 有业务专长、敬业、服从指挥，对局部工作有独创见解的具体工作人员 目标：吸引最优秀的人才到最合适的位置上 体现：淘汰不合格的员工和干部，为优秀人才提供空位 将最有潜力的优秀员工提升到重要位置上去，让每个级别每个职位都有最优秀的人才 制定培训计划和标准 设计培 训课程 选定培 训方法 准备培 训条件 制定培 训人员 实施培训计划 分析评估效果 评价培训的有效性 评价培训的效益性 建立规范的培训工作程序 培训需求分析 培训的组织建议 组织实施 人力资源岗负责员工培训的组织，每年年初根据培训需求制定培训工作计划及其相应的经费预算，报总经理办公会审议批准后组织实施。凡接受过中煤和华储培训的员工，其培训情况（成绩）将记入该员工人事档案，作为其工作调整、晋级、调薪的参考 协助 各部门的管理者是员工培训活动的决策者和监督者，应于年初根据部门工作需要制订本部门员工的年度培训计划，报人力资源部统一安排，并积极参与对下属的培训 另一方面是奖金发放和晋升、淘汰没有依据，无法做到“有能者委以职，有功者授以禄” 优 良 不合格 A类员工：最好的20% B类员工：中间的70% C类员工：最差的的10% 合格 没有个人考核就无法描绘人力资源活力曲线，从而引发一系列问题： 奖金发放：应该给谁发？应该发多少？差距有多大？ 晋升和淘汰：每个人的现有业绩如何？潜力如何？谁该晋升？谁该淘汰？ 人力资源活力曲线： 中煤进出口初中级岗位薪酬水平基本上都大幅超出了市场价值，价值分配和价值创造不一致是员工感觉内部不公的一个重要因素 2001年劳动力市场价 中煤进出口 效果评价 低位数 中位数 高位数 最低 最高 司机 7808 15230 37703 70864 出纳 7074 15816 36500 60282 会计 7958 17776 44672 88841 89522 行政人员 7826 17525 41561 578