情境领导力和管理的技能提升培训.ppt

重要的变量因素—被领导者 领导者不可能随时控制组织内所有的可变因素。在环境中有个变量是至关重要的，那就是领导者和被领导者之间的关系。如果被领导者不打算服从领导者的指令，那么其他的变量就变的没有意义。因此，领导者尽最大努力处理好他们和被领导者之间的关系是很重要的。领导者正确评估被领导者准备度的能力，是决定两者关系是否成功的关键因素。 什么是准备度？ 准备度--是指被领导者完成某项特定的工作所表现出来的能力与意愿水平。它是可变的因素。 准备度是由能力和意愿两个部分组成的。 能力是个人或组织在某一项特定的工作或活动中所表现出来的知识、经验与技能。 意愿是个人或组织在某一项特定的工作或活动中所表现出来的信心、承诺和行动。 准备度 无表现 无表现 只涉及潜能或才能 “口说不实”只有意想没有行动 能力 意愿 准备度涉及“表现” 什么是准备度水平？ 准备度水平(readiness levels)--是指人们在每项工作中所表现出的能力和意愿的不同组合。按能力和意愿高低程度，形成了四种不同的准备度水平。 R1 缺乏能力与意愿 缺乏能力与信心 R2 缺乏能力但有工作意愿 缺乏能力但有信心 R3 有能力但缺乏意愿 有能力但缺乏信心 R4 有能力和意愿　 有能力并自信 准备度一： （R1） 被领导者缺乏能力，而且缺乏对工作的承诺和动机。 例如：一位员工需要学习使用一种新机器，他不知道该怎样操作这台机器，而且也没有兴趣和意愿去学习怎样使用它！ 无能力无意愿 A 无能力无信心 B 组织成员缺乏能力而且也没有信心。 例如：某人第一次上飞行课，他对于在驾驶室该做些什么一无所知，而且对自己控制飞机的能力缺乏信心！ 准备度二： （R2） 被领导者缺乏能力，但受到激励而愿意付出努力。 例如：前面提到的那位员工仍然不能熟练地使用那台机器，但他正在努力使自己成为合格的操作员！ 无能力有意愿 A 无能力但有信心 B 虽然被领导者缺乏能力但只要领导者对他进行指导，他就会充满信心。 例如：在上了几节课之后，那个飞行学员仍然不能独立驾驶飞机，但只要飞行教练坐在驾驶舱内，他就充满了学习的热情并感到自信！ 准备度三： （R3） 被领导者有完成工作的能力，但不愿意去做。 例如：前面提到的那位员工现在已经能熟练地操作这台机器，但是现在他对这项工作厌倦了！ 有能力无意愿 A 有能力但没有信心 B 被领导者有完成工作的能力，但他对独自完成工作没有信心或是忧虑。 例如：尽管这个飞行员在教官的指导训练下已成为合格飞行员，但在第一次单独飞行之前，他对自己独立操作飞机仍然有紧张和忧虑。 准备度四： （R4） 被领导者有能力完成工作并且喜欢做这项工作。 例如：现在那位员工不但能熟练使用这台机器，而且对操作机器感到很开心。 有能力有意愿 A 有能力有信心 B 被领导者有能力而且有信心独自完成工作。 例如：在独自飞行100小时以后，那位飞行员现在已经能够非常的自信地独自完成飞行了。 你的下属现在处于什么阶段 讨论：现在你的组员处于什么样的准备阶段？每种状态的组员占的比例是多少？ 第四单元 选择合适的领导风格 对于每一种职业来说，工作的基础都是一个可学习可反复的过程。医生在实施治疗措施前需要进行诊断。当症状和条件发生变化时，治疗措施也要发生相应的变化。这不是反复实验或随意的尝试，而是一个合理的过程。领导者们需要一种相似的结构来为他们提供领导过程的基础。 情景领导相互影响的因素 关系行为数量 工作行为数量 准备度水平 能力 意愿 领导模式与员工成熟水平的对应关系 员工状态 R1 R2 缺乏能力与意愿 缺乏能力与信心 缺乏能力但有工作意愿 缺乏能力但有信心 领导模式 S1（教练模式） S2（引导模式） 高工作行为，低关系行为 高工作行为，高关系行为 员工状态 R3 R4 有能力但缺乏意愿 有能力但缺乏信心 有能力和意愿　 有能力并自信 领导模式 S3（参与模式） S4（授权模式） 少工作行为，多关系行为 少工作行为，少关系行为 教练式的领导风格（S1） S1的领导风格即教练式的领导风格。适用于影响低准备度水平的被领导者情况。由于领导者对工作的原因、时间、地点、和行动步骤都做出详细指示，所以又称“告知式”风格。但领导者需要注意不要给予被领导者过多的支持行为，否则会被认为是鼓励被领导者的不佳表现，或者使被领导者以为对决策的行为还有商量的余地。 告知—指导—指示—建立 引导式的领导风格（S2） S2的领导风格即引导式的领导风格。适用于影响低准备度水平到中等准备度水平的被领导者情况。由于领导者仍会给予命令和指导，所以这种风格又称为“推销式”。通过向被领导者解释说明决策的原因，领导者试图让被领导者在心理上能完全接受。 推销—解释—澄清—说服 参与式的领导风格（S3） S2的领导风格即参与式的