53.宇通人力资源管理问题诊断.ppt

核心议题 项目目标回顾与前期进程 经营现状分析 管理现状扫描 3.1 核心业务流程分析 3.2 直接增值环节问题分析 3.3 人力资源管理现状分析 3.4 管理问题汇总 人力资源管理问题解决思路 下阶段工作计划 3.2.1 营销环节问题分析 问题呈现： “业务员的考核和薪酬不够公平，片区的情况不一样，但是指标都是单一的在原有基础上进行累加” “我们不是业务员，只是支持他们的工作，但是我们的工资只与销售人员的销售额有关” “业务员的水平参差不齐，有的业务员是非常优秀的，有的业务员却水平很低，对产品了解不多，更别提销售技巧了” “产品推广的效果不是特别好，方法总是老一套，用户座谈会的效果不是特别好，针对性不强” “有的问题部门间协调困难，总以工作忙没时间来进行推委，有的工作没人做，或职责界定了但执行不力” “销售人员对新车型信息了解不足” “销售预测的准确性是实际的30%-40%” “特改车特别多，给生产造成很大压力” 问题提要： 销售人员以及销售支持人员的绩效和薪酬管理模式有待完善 销售队伍水平高低不一，销售员整体素质有待提高 产品推广方式有待丰富 部门间横向沟通协作不顺畅 销售预测准确性精度低 特改车多 原因分析 问题提要 问题呈现 原因分析 问题提要 问题呈现 原因分析 问题提要 问题呈现 3.2.1 营销环节问题分析 部门间横向沟通不顺畅： 有些岗位出现多头领导的现象； 有些职责没有明确到人； 部门间没有建立完善的沟通机制； 销售预测不准确 业务员对市场的把握不到位； 销售预测准确率的考核指标没有反应到绩效薪酬中去； 客户群主要由个体客户组成的特点，加大了销售预测的难度。 特改车多 部分业务员与客户的前期沟通不足； 业务员对技术层面的理解以及销售技巧欠缺，导致对客户引导不足； 延期交车导致客户订单的变更； 客车产品供选件多的特点决定客户对配件有更大的选择空间。 信息传递沟通不顺畅 信息管理建设水平不足 原因分析 问题提要 问题呈现 原因分析 问题提要 问题呈现 3.2.1 营销环节问题分析 考核、薪酬工作： 没有对不同的岗位设定全面系统的关键业绩指标，销售人员的考核指标比较单一，有些重要指标没有涉及，同时有一些可量化的考核指标，未量化好； 业绩考核的操作、保障机制不够完善，执行力度不够，对于业务支持人员基本没有考核； 员工薪酬没有充分反映其工作业绩。 销售人员素质有待提高 业务人员的来源渠道不够优化； 业务人员的管理机制较为宽松，许多问题执行力度差； 业务人员思想意识不到位，培训力度不够。 产品推广的方式单一 营销策划的水平不到位，产品推广职能没有充分发挥。 原因分析 问题提要 问题呈现 原因分析 问题提要 问题呈现 3.2.2 研发环节问题分析 问题呈现： 每年设计的新产品几十个，可真正卖得好、产量大的没几个； 产品上线后，问题还是一大堆，不知道试制的时候解决了什么问题； 车已经上线了，技改单每天还是不少； 加工一个工件需要经过一堆部门，等上好长时间； 考核互评现在弄得谁也不敢担责任、怕得罪人，如果别人一报团儿他就惨了； 考核结果都由领导定，谁也不知道自己的考核结果； 工资中和绩效结合的部分不明显，每个人基本按照级别和资历拿钱，成了新的大锅饭 ； 问题提要： 研发质量较低，数量多，精品少； 上线产品的技术和质量问题仍然很多； 部门间沟通环节过多； 考核模式不健全； 薪酬体系缺乏合理的设计； 原因分析 问题提要 问题呈现 原因分析 问题提要 问题呈现 原因分析 问题提要 问题呈现 3.2.2 研发环节问题分析 原因分析： 研发质量较低； 缺乏促使研发人员了解市场、提高市场意识的机制 缺乏研发成果与经济效益挂钩的考核指标 研发人员市场意识欠缺 设计质量控制机制有待完善 上线产品的技术和质量问题仍然很多； 特改多，造成技术维护工作量及难度的增加 从研发到上线量产的流程中关键控制点设置不到位或把握不严 由于自身能力和态度的原因造成的设计不严谨 为赶进度，研发程序未能严格执行 部分技术和质量标准不统一 原因分析 问题提要 问题呈现 原因分析 问题提要 问题呈现 3.2.2 研发环节问题分析 原因分析： 部门间沟通环节多； 部门间的衔接复杂，工作程序繁琐，协调工作过多 流程设置不合理，串联多，并联少 绩效模式不健全； 绩效互评关系缺乏设计 绩效考核结果沟通不足 考核指标设定不合理，未能充分反映实际工作状况 薪酬体系缺乏合理的设计； 绩效工资与岗位工资没有真正分开并反映工作绩效 目前年薪制未能充分反映岗位贡献并促进绩效的提升 原因分析 问题提要 问题呈现 原因分析 问题提要 问题呈现 3.2.3 生产采供环节问题分析 问题呈现： 底盘上线前的维修工作应该是生产处做的，但他们不做，只好我们做