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基本评估体系选择 以什么作为评价标准？ 美国顶级研究型大学研究中心年度排名 管理角度 侧重研究 数据公开、可信度高 指标简单（9项） 被广泛使用 基标法 加州大学伯克利分校 加州大学洛杉矶分校 密西根大学安阿堡分校 威斯康星大学麦迪逊分校 佛罗里达大学 伊利诺伊斯大学香槟分校 得克萨斯大学奥斯丁分校 华盛顿大学西雅图分校 俄亥俄州立大学哥伦比亚分校 宾州州立大学大学城分校 仔细分析这些大学的优势和达到优势的原因与途径，作为自己战略制定的参考。 评估体系 规划原则之二：所有项目与服务都必须有能对其质量、生产、公共服务和影响进行评估的客观标准。要能回答评估什么和如何评估。大学要制定自己的基标，测量各项工作的质量、生产力、公共服务和影响。 要点： 所有工作和服务都要评估； 三个方面：质量、产能、影响； 要明确指出评估什么和如何评估； 评估体系 根据这个原则，所有单位规划都必须按这个原则制定自己的评估体系； 由此形成一个按统一原则，自下而上形成的全校性评估体系。 优点： 维护学术自治和学术自由 尊重地方决策，决策靠近前沿 统一的宏观管理体系 不断调整，连续改进 评估体系的管理 建立独立的评估小组，直属校长 包括校长助理、信息部主任、院校所所长、财务办公室主任、管理改进办公室主任、医学部副校长助理、社会公责办公室主任，及12名师生 职责： 确定监测点，发展评估指标和报告机制 检测、监督、评估整个战略实施过程 发布评估报告，为学校提供咨询 初步成果 2004年排名（第17-18名） 2008年排名（第9-14名） 总结与反思 领导决心是关键 用基标法使规划具体化 先定原则，后做规划 重新考虑学校定位 过程与组织 环境扫描（2004年8月-10月）， 第一轮：1个小组，基本战略定位(2004.10-2005.3) 第二轮：2个小组，学术/管理战略规划(2005.3-9) 第三轮：34个小组，实施战略规划(2005.9-2006.6) 第四轮：全校所有单位，涉及本单位的项目规划(2005.9-2006.8） 特点：1)全面改革；2)全校参与；3)逐步深入；4)充分交流；5)有明确的目标、范围、重点、资源安排、时限和效果评估的工作战略。 评论 有限目标：明大要从第17-18位之间变成与伯克利和密西根并列第3位，却不惜全面改造学校组织，计划动员全校资源和力量，花十年时间，实现这个目标。 我们的985工程目标要宏大得多，但却没有一所学校做过这样的规划和努力 效果评估 规划一定要把评估做进去 可以参考明大的思路，有学校提出评估的基本要求，然后由各单位自行设计本单位的评估体系（评什么与如何评） 可以考虑校外同行评估 定期检查战略实施情况 动态战略管理 思路决定出路 战略决定前途谢谢大家！ * 美国大学如何建设世界一流大学——UMN战略规划过程研究 赵炬明 华中科大教科院 清华大学教研院 jumingzhao@ 中国高教学会高校管理学术研讨会 2009、12、18 大纲 几个相关问题 明尼苏达大学案例研究 总结与反思 一、几个相关问题 三种规划：文宣规划、借口说话、行动规划 问题：理想导向、内部操作、无资源配置、无广泛参与、无法评估 环境：计划不如变化 随时准备变化 无规划 结果：规划、鬼话、墙上挂挂 。 历史与发展 战略管理起源于工商业界（1960年代） 1980年代进入高等教育领域。 原因，环境变化： 社会与消费者要求增多 社会公责与政府管制增强 政府经费支持力度下降 学校面临困境 中国今天的情况也很相似 用计划应对变化！越是困难，越需要规划 财务资源配置 美国高校战略管理过程 使命、愿景、价值。。。 内部资源输入 环境分析 (SWOT) 战略目标 外部资源输入 1 2 3 确定年度优先项目、战略与目标 学校学术管理委员会批准年度目标与战略 战略部署与调度 学校管理委员会、各委员会、各专业、教师、员工共同为项目工作 学校管理委员会通过检测调整关键指标来监视战略实施效果 战略实施 学校管理委员会评估实施效果， 改进未来一年的战略 控制战略实施进程 4 6 7 8 9 10 战略规划阶段 5 战略评估阶段 战略实施阶段 二、明尼苏达大学案例 明大简介 缘起 环境扫描 战略规划 实施规划 行动计划 效果评估 过程回顾 宏伟目标 “在十年内，把明尼苏达大学建设成世界上最好的三所公立研究性大学之一 ” ——校长布鲁尼克斯，2005年3月11日 明大（TC）基本情况 1851年建校 50,883学生 本科生：28603 16305员工 3170教师 1792管理人员 2734专业人员 8672工勤人员 7483亩 646万平米建筑面