国内物流市场的发展趋势.ppt

发展战略蓝图（续） 战略目标 主要战略 2007-2008年 2009-2010年 2011-2013年 2013年以后 7. 形成集团控股型物流公司的管理框架，向综合性物流业务转化 制定详细的业务发展计划以及相应的法人治理结构。 构建控股公司和各专业分公司的雏形。 持续地将现有资产进行优化和重组。 成立集团公司。 开始将现有资产进行优化 开始筹备成立集团公司工作。 准备重组计划。 以私募的形式引进合适的战略投资者，包括加盟和仓储，为重组做好充分的准备。 市场覆盖范围 短期内以省内市场为目标。 主要资源将运用于沿海一、二级城市的市场开拓。 在中西部的内陆城市选择性的拥有业务网点，为下一步收入的持续增长打好基础。 中期仍将以国内市场为主。 在沿海的一、二级城市达到一定的市场占有率。 同时在选定的内陆城市中占有一定的领先地位。 在沿海一、二级城市拥有巩固的市场份额。 在选定的内陆城市成为市场领先者。 业务拓展国内主要市场。 近期 (2007-2008年) 中期 (2009-2010年) 远期 (2011-2013年) 短期至中期市场覆盖范围的主要考虑 为了形成下一步的经营规模和优势，物流公司需要有40~50家左右的营业点 中国的财富分布主要集中于经济比较发达的沿海城市。物流公司在短期内应继续加强对于这些城市的市场渗透度 然而，在这些地区的投资并不能为中铁物流带来短期的高回报。由此，相应的市场扩展必须是有战略性和选择性的、稳步的和慎重的，以确保投资的效益，为将来的发展做好战略准备 物流公司在中、长期内将在中西部等地区的内陆城市进行持续拓展 政府对于加快中西部地区的开发、开放的政策将为那些作为先行者在这些地区进行市场拓展的券商提供大量机遇 在这些机遇中，物流公司应充分利用现有良好的政府关系、资源和“中铁物流”的品牌等优势 市场开拓的主要考虑 出于优先级别的考虑，物流公司应开发下列市场： 以上的关键考虑是基于能有效发挥中铁物流有限的宝贵资源 一级城市（省会城市和计划单列市） 进一步的市场拓展可以通过自建或收购的方式在相应的城市中建立更多的营业点 二级城市（其他沿海城市） 通过已有的营业点以获取更多的客户和交易量 在物流公司目前尚未覆盖的城市中，采取有选择的收购方式来扩大网点 中部、西部和西北地区的内陆城市） 对于已有网点的合理化调整 扩展将会通过这些方式: 在有潜力的城市中有选择地建立办事处 通过与当地仓储行业进行合资和组建战略联盟 未来业务界限的扩展 随着政策和市场的进一步开放，在适当的时机以“实体”或“虚拟运作”的方式实现业务拓展，获取国内的投资客户 随着网上交易等不受地域限制的新技术的不断应用，物流公司可以不用去开设营业网点，就能开展物流业务 未来业务界限的扩展 客户群和目标客户 服装专业市场的零担客户的贡献组成了公司的大部分收入来源。 服装专业市场内的供货商成为大客户 服装市场内厂商成为固定客户。 公司大部分的收入来自于高价值的大客户和固定客户。 加盟代理商。 合作伙伴。 近期 (2007-2008年) 中期 (2009-2010年) 远期 (2011-2013年) 客户群和目标客户（续） 高价值客户的流失成本要比挽留成本高很多 获取新客户的目标主要以具有高度潜在价值的客户为主 通过战略联盟这一高效和迅捷的手段和关键客户经理来获取新客户 在资源有限的前提下，物流公司应重点专注于挽留和延伸现有高价值客户（ 即大客户和固定客户），深化与客户的关系 对于现有客户业务收入的增加主要来自于 深入理解客户的价值、需求和偏好 个性化的客户服务，加强客户关怀 通过交叉销售，挖掘不同业务客户的潜力 渠道的配置与定位 近期 (2007-2008年) 中期 (2009-2010年) 远期 (20011-2013年) 整合的销售和客户服务渠道。 在货运业务方面，由业务经理主动地开发和服务于高价值客户。 部分渠道的定位将由原来的单一服务功能延伸至客户关怀和一对一的客户营销。 其它业务部门共享零担业务的销售和客户服务渠道。 网上交易的收入达到总收入的一定比例。 跨业务部门的的高价值客户是通过大客户管理方式和有效的客户信息共享进行管理。 网上交易的收入达到总收入的更大比例。 渠道的配置与定位（续） 物流公司对于客户销售和服务渠道的开发和扩展应有整合和统一的考虑： 鼓励其它一般客户尽量使用网上交易和电话委托等虚拟接触点进行交易以降低服务成本 不同的渠道拥有一致的服务标准和共享客户信息 在营业点的建立和扩展中考虑对于普通客户的服务尽量利用联盟和合作伙伴的资源 有限的资源将运用于为高价值客户提供更好的服务，专注于: 服务于希望以面对面形式互动的高价值客户 开发高贡献潜力的新客户 合理和有效的利用高技术接触点，如互联网、电话委托等 开发和维护实体渠道（如营