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第四节 团体心理咨询的领导者;本章教学目标;第一节 领导与领导行为;二、团体中常见领导行为;二、团体中常见领导行为;三、不同领导风格对团体的影响;第二节 团体领导者的条件;课堂讨论题;一、成功团体领导者的人格特征;二、美国团体领导者的专业标准;三、成功领导者应具备的条件(樊的观点);第三节 团体领导者的角色与功能;一、领导者的角色;二、领导者的基本态度;三、团体领导者的基本职责;四、团体领导者应注意的问题;五、对领导者行为的评估;第四节 领导者的职业道德;;;;第四节 领导者在团体咨询如运作团体; 团体事件的处理 ;;团体成员行为反应的卡通素描 :;一、初为领导者如何有效地运作团体?;(四)事先充分准备,且对团体成员有相当了解:;(四)事先充分准备,且对团体成员有相当了解:;一、初为领导者如何有效地运作团体?;二、领导者与成员对团体的期望及目标不一致时,领导者如何察觉并处理? ;二、领导者与成员对团体的期望及目标不一致时,领导者如何察觉并处理? ;三、团体中沉默的成员该如何处理(一) ;三、团体中沉默的成员该如何处理(一) ;三、团体中沉默的成员该如何处理(二) ;三、团体中沉默的成员该如何处理(二) ;三、团体中沉默的成员该如何处理(三) ;四、当成员对领导者有所攻击、指责时,领导者该如何处理?(一);2、如属(4)(5),领导者可真诚的表现不必防卫或攻击成员,让成员了解自己的强弱处,鼓励成员一起来讨论如何适当修正团体方向,或向成员说明带领方式的用意。
3、如属(1)(2)(3)(6),可用委婉语词暗示成员的攻击行为不当,私下深入地与之探讨攻击的动机与心态,使其自我了解;或技巧地应变,设计分组活动,领导者再与当事人同组进行澄清。必要时,团体后个别咨询。
4、最好当场处理,尤其是成员在团体中公开攻击时。
;四、当成员对领导者有所攻击、指责时,领导者该如何处理?(二);
4、注意成员失控、攻击的行为是否“波及无辜”,避免团体凝聚力受影响。
5、领导者配合全体成员的决议,决定是否改变团体进行方向或方式,可适时运???“折中”、“联结”、“整合”等领导技巧。
6、必要时,领导者可找督导者或有经验的领导者晤谈,寻求平衡的心态与适当的处理方法。领导者不妨视此为个人领导能力的挑战,勿气馁,勿自我设限,随时激励自我。;五、两位领导者或领导者、协同领导者之间如何配合?(一);五、两位领导者或领导者、协同领导者之间如何配合?(一);五、两位领导者或领导者、协同领导者之间如何配合?(二);五、两位领导者或领导者、协同领导者之间如何配合?(二);五、两位领导者或领导者、协同领导者之间如何配合?(三);五、两位领导者或领导者、协同领导者之间如何配合?(三);六、领导者的自我肯定对团体动力的影响为何?如何自我肯定?(一);六、领导者的自我肯定对团体动力的影响为何?如何自我肯定?(二);六、领导者的自我肯定对团体动力的影响为何?如何自我肯定?(三);七、团体中有垄断、爱说话的成员,领导者该如何处理?(一);七、团体中有垄断、爱说话的成员,领导者该如何处理?;八、当成员经常表现退缩时,领导者如何处理?;八、当成员经常表现退缩时,领导者如何处理?;八、当成员经常表现退缩时,领导者如何处理?(二);九、整个团体气氛沉闷,成员显得很被动,要如何处理?;九、整个团体气氛沉闷,成员显得很被动,要如何处理?;十、当团体成员因沟通问题出现矛盾时,领导者该如何处理?;(四)领导者也可示范良好的沟通方式,让双方学习,例如尝试解读对立成员语言背后的意思,或由领导者及成员来角色扮演担任其背后发言人,建立双方良性的沟通。
(五)领导者勿太焦虑,不妨试着以不同角度协助成员及自己了解“对立”的积极意义。例如:代表团体的自由开放,意见多元化。
(六)双方以良好的沟通方式来了解冲突的原因并寻求解决问题。但处理时间不要太长,以免影响团体进行及成员参与。
;十一、在团体中成员对别人发言感兴趣,但自己却不大愿意和人沟通,如何处理?;(三)若了解到这样的成员没有特殊困难,领导者可再试探其自我开放的意愿,是在团体内还是私下沟通较合宜?
(四)可用轮流发言方式,给予当事人机会发表意见,或者设计分组活动,令每位成员有自然发言的机会。;(五)必要时,领导者可示范如何发言或引导他人发言。
(六)团体外,领导者对此这样的成员的背景、人际关系多了解,并给予关心、体谅,适时个别咨询。
(七)团体内,多技巧地疏导其它成员,发挥团体的尊重与同理心。
;十二、团体进行中,引发成员哭泣,如何处理?;(二)若是属于第l项原因:本身分享经验时所促发
l、领导者可适时的坐在当事人旁边予以非口语行为的关怀(避免突然的动作,同时宜考虑领导者与成员的性别,性别不同,肢体语
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