建立顾客满意价值和关系课件.ppt

传统模式 拥有和管理 几乎所有 需要的资源 必威体育精装版模式 拥有管理核心 资源和能力 对其他非关键 资源进行外包 爱立信的手机业务： 重点：设计研发，品牌建设 外包：制造和分销 返回 “即使可口可乐公司在全球的工厂一夜之间化为灰烬，但凭借可口可乐这块牌子，就能在短期内很快地恢复原样。” 可口可乐前总裁 伍德拉夫 你可以接受我的工厂，烧掉我的厂房，然而只要留下我的人，我就可以重建IBM 。 IBM前总裁 沃森 两把火 举例 艾柯卡的惊人之举 美国《商业周刊》今年第8期公布了2004年全球最具价值的100个品牌，其中美国品牌占多数，中国品牌无缘上榜。 其中，可口可乐以673.94亿美元的品牌价值占居榜首，微软以613.72亿美元紧随其后，IBM以537.91亿美元名列第三。 可口可乐已经连续六年位居第一。 返回 著名公司的核心能力举例 丰 田： 本 田： 日 产： 低成本、高质量的制造技术 很短的“设计——市场”周期 夏 普：平板显示技术 英特尔：快速开发新一代更强大的半导体芯片 摩托罗拉：无缺陷制造（六西格玛质量体系） 定义 西格玛是希腊字母σ，这是统计学里的一个单位，表示与平均值的标准偏差。 1西格玛＝690000次失误／百万次操作 2西格玛＝308000次失误／百万次操作 3西格玛＝66800次失误／百万次操作 4西格玛＝6210次失误／百万次操作 5西格玛＝230次失误／百万次操作 6西格玛＝3.4次失误／百万次操作 传统的质量控制都是以百分比作为标准，其实误差惊人。例如不少美国企业的质量标准都在99％。但如果把这一标准换算成西格玛，其糟糕程度立即凸现：全美国每小时有2万封信件丢失；航空线上每天有两班飞机降落出错；每星期发生5000次医疗事故。99％的合格率值相当于3.8个西格玛。据研究，在合格率只有3到4个西格玛的情况下，会有15％的销售收入因质量问题而流失。 如果提升到6个西格玛，每小时信件丢失可降低到7封，已接近零差错。美国通用电气公司在贯彻6个西格玛过程中，每年就创造近100亿美元的收入。? 返回 什么是核心竞争力 企业相对于其竞争对手做得更好的东西。例如生产高质量产品的能力、新产品的快速开发、提供良好的售后服务的能力，选择良好的零售地点的能力等等。 能带来竞争优势地位 有较为广泛的应用宽度(延展性) 能带给顾客高的附加价值 具有独特性(专有性，不易模仿) 返回 能带来竞争优势地位 企业的核心能力能带来竞争优势地位是其区别于其它基本能力的必要条件。 反过来说，如果核心能力不能带来竞争优势地位则就不能称之为核心能力。 返回 有较为广泛的应用宽度(延展性) 企业核心能力必须具有应用上的广度，即在多个领域为企业带来竞争优势。 核心能力 光学镜片 成像技术 微处理控制 技术 终端产品 复印机 激光打印机 照相机 扫描仪 传真机等 20多个领域 佳能公司 核心能力 LCD (液晶技术) 终端产品 笔记本电脑 台式电脑 摄像机 液晶电视机 液晶背投式 电视机 夏普公司 返回 能带给顾客高的附加价值 核心能力能真正满足顾客的核心需求，带给顾客高的附加价值。 区别核心能力与非核心能力的标准之一是它是否带给顾客所需要的核心利益 发动机 传动系统 节省汽油 启动方便 加速迅速 噪音低 振动小 提供的利益 核心能力 顾客核心价值 本田公司 顾客认知 返回 具有独特性(专有性，不易模仿) 核心能力必须具有独特性和专有性，这样才能不易被竞争对手占有，转移或模仿。从而企业才可以维持由核心能力所带来的竞争优势。 如本田的传动系统在过去的20年时间维持了专有性。竞争对手不易模仿。 所以建立和维持独特的核心能力是企业获得长期竞争优势的源泉。 返回 四、组织和组织文化 企业 组织 组织结构 组织政策 组织文化 依环境的变化能 改变（虽然较为困难〕 非常困难 所以改变企业文化 常常是成功执行 新战略的关键 大学合并 返回 第三节 让渡顾客价值和满意(Delivering Customer Value and Satisfaction) 价值链工具 价值让度网络 如何产生价值 如何让度价值 第二章目录 支持活动 (support activities) 公司的基础设施 人力资源管理 研发活动 采购 运入 生产 运出 营销与 服务 物流 操作 物流 销售 基础活动(primary activities) 一、价值链 价值链为企业评价每个价值创造活