建立高效能的组织培训课程.ppt

机密;今天的讨论内容;组织的7S是企业管理的最重要基础;今天的讨论内容; 資料來源：財富杂志;;研究发现健全的业绩理念与成功的回报率之间有很强的关联关系;五项基本要素;业绩理念的五项基本要素;领先企业的各项基本要素均绝对明确;除五项基本要素外，高绩效企业的高层管理运用一套具选择性的“管理杠杆”进行高效控制与激励;协调和管控杠杆;激励杠杆;以人為核心的管理流程;通用电气的业绩理念特色;微软业绩理念的特色;组织结构 惠普是一个拥有130个独立自主的利润中心的分散型组织，鼓励创新和小公司理念 有许多有明确的目标、不分等级的实验小组，不用监督、不用说明工作范围;主要的协调杠杆：财务控制和计划/流程 最高管理层将60%的时间用于制订财务和战略计划 将对财务结果的极度关注作为最高管理层推动业绩的主要手段 每个经营单位都设有严密的预算目标，设定从下而上及从上而下的目标，由高级管理人员进行审核 所有的高级经理每季收到每一个部门的财务报表，内容包括新的订单、销售、净收益等，并进行同级单位之间的审核和互评;今天的讨论内容;我们也特别对亚洲地区进行了业绩理念的调查;调查所涉及的公司;我们选定的亚洲的好公司有多好？;各项要素的业绩 –业绩良好的美国公司与亚洲公司的比较;各个杠杆的业绩 –业绩良好的美国公司与亚洲公司的比较;对所重视的杠杆的选择 - 业绩良好的美国公司与亚洲公司比较;在亚洲要创造良好业绩的公司为什么这么困难?;今天的讨论内容;亚洲 “情况”;美国受管制的公用事业（电力、煤气和电信）– 1980年代、1990年代初;启示和对策;“合理的”方法的核心;亚洲调查结论汇总;改善业绩理念–方法实例;我们的战略是否正确，是否与我们的使命/抱负一致？;高级经理改进业绩所采用的常规步骤总结;今天的讨论内容;集团公司和其他股东对股份公司的控制是通过董事会实现的;企业应明确界定董事会和管理层需承担的不同职责;公司总部角色的界定主要取决于需要涉入业务程度的高低及旗下各项业务之间的关连性大小;;;任何一个传统企业的出发点;AIG采用利润中心架构管理着一批公司，迅速地在新的地理区域???互补性的业务中实现扩张;集团公司需明确下属运作公司管理原则;再按惯例原则确立各部门的结构和职责;领导：某业务集团董事长;今天的讨论内容;1. 产品开发;管理程序中的关键连接点;今天的讨论内容;三个层次的组织都需要进行战略对话，但对话的议题不完全相同;股份公司的战略规划程序;专业公司/业务单元制定部门发展战略;公司总体战略规划主要内容;专业公司战略规划主要内容;年度战略规划质询会–会议议程及目的;年度战略规划质询会 – 会议规则;今天的讨论内容;有效的利用资金支持公司战略和资产组合管理流程 集中对长期投资进行管理，使投资决策权明确统一，提高资本支出的计划性和收益水平 从公司整体利益出发，系统地筛选资金需要，使资金得到最高回报和最大的价值创造 使各业务单元各负其责，对业绩进行持续指导 为资金项目的规划、规模、批准、执行和监管制定明确的指导方针;资本计划和资本预算程序的目标;股份公司的资本计划程序流程;对各资本计划中的项目进行硬性排序;要设定正确的投资资本回报率，很重要的是： 准确评估资本成本 设定合理的投资回报期望值;根据以下各项选择项目样本做业绩评估 战略重要性 投资规模 细分项目 所涉及的时间 在一般规划流程中加进业绩评估部分;今天的讨论内容;资金管理的基本原则;;信贷资金管理程序;确定资金需求量定额的组织流程;现金管理的推荐方案;各业务单元在股份公司的利息结转方法;业绩管理的内容贯穿公司的三大管理流程