能力计划 May .ppt

8. 能力计划 8.1 运营系统的设计原理 8.2 生产能力的概念 8.3 确定生产能力的方法 8.4 服务业能力计划 8.1 运营系统的组成和结构 [季建华]从运营系统的设计与管理这一总框架下介绍运营管理各章节的内容 功能----构成要素＋要素之间的关系 8.1 运营系统的构成要素 结构化要素[季建华]：包括工艺流程，布局，生产能力，以及运营系统的整合与集成 整合与集成指运营系统的范围、方向以及与外部的协作关系 是运营系统的物质基础，具有投资大，影响时间长的特点 8.1 运营系统的构成要素 结构化要素[潘家轺]： 生产技术（Technology），即生产工艺特征、生产设备构成，生产技术水平等； 生产设施（facility），即生产设施的规模，设施的布局，工作地的的装备和布置等； 生产能力（Capacity），即生产能力的特性，生产能力大小，生产能力的弹性等 生产系统的集成（Integration），即系统的集成范围，系统集成的方向，系统与外部的协作关系等。 8.1 运营系统的构成要素 非结构化要素[季建华，潘家轺]：包括人力资源、生产计划、库存策略以及质量策略 非结构要素决定了运营系统的运行机制，这些要素不涉及大量的投资 一次决策的结果影响不会很大；但无数次决策带来的影响同样不可忽视 8.1 运营系统的设计原理 公司战略---运营战略---运作系统的功能---构成要素 结构化要素和非结构化要素相互匹配 8. 能力计划 8.1 运营系统的设计原理 8.2 生产能力的概念 8.3 确定生产能力的方法 8.4 服务业能力计划 8.2 生产能力的概念－引子 8.2 2001年的十一黄金周 已经是第四个“十一”黄金周 黄山三日游从333涨至550，九寨沟双飞六日游2500涨至3400 全国宾馆饭店的床位出租率58.6，同比下降8.1个百分点 8.2 生产能力的定义 生产能力：企业的设施（企业所输入的资源），在一定时期（年、季、月）内，在先进合理的技术组织条件下，所能生产一定种类产品的最大数量（所能实现的最大产出量） 8.2 生产能力的度量 8.2 生产能力的度量 产品的产量：适用于生产企业；产品较多时，折算成一种代表性产品。例如稀土企业以氧化稀土为单位进行度量 生产设施的数量：适用于服务企业；工艺专业化的企业； 销售额 8.2 设计能力和现实能力 设计能力（Design Capacity ）建厂或扩建后应该达到的最大年产量； 现实能力（effective capacity）为计划年度实际可达到的生产能力，是编制年度生产计划的依据 ； 8.2 生产能力利用率 生产能力利用率：有效能力/设计能力 生产效率：实际产出/有效能力 8.2 生产能力利用率 对象专业化：专用设备，扩大产量； 工艺专业化：品种柔性，生产效率； 8. 能力计划 8.1 运营系统的设计原理 8.2 生产能力的概念 8.3 确定生产能力的方法 8.4 服务业能力计划 8.3 生产能力规划的例子1 某百货公司准备在一个选定的新地区开设一个分店，现有两个关于分店规模的方案：大规模方案和小规模方案。 该地区的市场需求很大和较小的概率分别为0.6和0.4。 8.3－小规模,需求大 小规模方案，需求很大。在这种情况下，还需要进一步选择，维持该规模,还是进一步扩大。预计两种选择的经营结果分别是：(1)维持，所获利润为223,000元；(2)扩大,利润为270,000元。 8.3－小规模,需求小 小规模方案，需求也小。这种情况下没必要进一步选择．因为没必要再进一步扩大.预计经营结果为200,000元。 8.3－大规模,需求小 大规模方案，需求很小.这种情况下有两种选择；听之任之(经营结果将为40,000元)或进行促销活动。促俏可能会引起两种结果：反应一般(相应的经营结果为20,000)或反应热烈(结果为220,000).这两种结果发生的概率分别为0.3和0.7。 8.3－大规模,需求大 大规模方案，需求很大。这是最好的组合，这种情况下没必要再决策，经营结果为800,000元 8.3－决策树确定生产能力规划 8.3－确立产品组合(例题1) 方法1, 产品盈利能力 已知产品的销售价格和成本,求出产品的销售利润率. 8.3－成本性态 固定成本=在一定时期和一定业务量范围内,总额不直接受业务量变动的影响,而保持固定不变的成本.例如制造费用 变动成本=在一定时期和一定业务量范围内,其成本总额随业务量的增减而正比例增减.例如直接材料/直接人工 8.3－例题1(已知条件) 8.3－例题1(计算产品成本) 8.3－例题1(计算销售利润率) 8.3－例题1(计算结果) 产品盈利能力的排序为丙-乙-