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职业发展双通道及干部评价实施规划 为贴合公司年度战略规划， 培养造就一支适合公司需要的专业技术、 专业技能人才队伍， 更 合理有效地配置公司内部人力资源，充分调动和激发员工的积极性和创造性，特制定本方案。 一、 开 展职业发展双通道及干部评价体系建设工作的背景 （一） 人力资源现状 截止 2014 年 12 月底，公司在职员工 1222 人，其中本科在职员工 232 人，硕士在职员 工 21 人，从下表可以看出，随着职级的增高，员工稳定性越高。 职级 厂级 副厂级领导 经理级 主管级 一般职能 工人 总人数 6 10 79 59 533 530 人数 6 10 74 49 234 136 司龄＞ 2 年 占总人数比 100% 100% 94% 83% 44% 26% 人数 6 7 61 36 136 78 司龄＞ 3 年 占总人数比 100% 70% 77% 61% 26% 15% （二） 开展职业发展双通道及干部评价体系建设工作的必要性与重要性 公司 20 亿战略计划 3 年完成， 2015 年是打基础的第一年，面对新目标，公司人才队伍精 兵强将不多， 管理基础薄弱， 因此人才队伍建设工作将作为 2015 年公司年度规划中的第一要务 开展，在引进成熟骨干人才的同时，搭建平台，积极培养内部人才。针对这一战略规划，人力资 源工作中显现出多方面的不足： 1、 存在“官本位”现象，职业发展普遍追求“做而优则仕” ，职业生涯通道狭窄单一，而“官 帽”的稀缺性让很多员工看不到发展希望， 既影响了资深员工的干劲与稳定性， 也让青年员工很 难看到希望，吸引、保留、激励人才出现困境，造成公司发展的支撑与保障乏力； 2 、 经过 10 余年的发展积淀， 公司已经形成了一支初具规模富有战斗力且敢于担当的专业人才 队伍。然而，人才规模、专业结构和质量已显得与公司的战略发展目标不相匹配； 3 、 2014 年公司引入并开始实施绩效考核工作，从而帮助公司识别优秀人才，打造高绩效的企 业文化，然而针对这部分优秀骨干人才公司缺乏评价标准、职业生涯规划及相应的薪酬指导。 二、 开 展职业发展双通道及干部评价体系建设工作的目的与意义 公司已发展 10 余年，很多老员工随公司一同成长，已经是行业内各岗位的技术大拿，建立 职业发展双通道，搭建干部评价体系，对企业和员工个人都具有十分重要的意义，对企业来讲， 企业必须要充分发挥对员工职业发展的主导作用， 使员工朝着有利于企业战略目标的方向不断发 展；对员工个人来讲，员工希望通过职业发展的引导，实现个人的职业生涯目标。 三、 开 展职业发展双通道及干部评价体系建设工作的排期计划 （一）职业发展双通道的搭建 1 、职类、职等、职级的定义与划分：归级法 （1 ）根据公司各岗位的工作性质和特征，将全部岗位进行横向职类划分： 将全部岗位按照工作性质划分为若干大类，即职门； 将各职门内的岗位，根据工作性质的异同继续进行细分，把业务相同的工作岗位归入相同 的职组，即将大类细分为中类； 将同一职组内的岗位再一次按照工作的性质进行划分，即将大类下的中类再细分为若干小 类，把业务性质相同的岗位组成一个职系。 （2 ）根据每一岗位的繁简难易程度、责任轻重以及所需学识、技能、经验水平等因素，进行职 等、职级的划分，即纵向