公司KPI关键业绩指标管理体系.ppt

* ZDK公司KPI考评体系设计部分将按以下结构展开 ZDK公司绩效管理体系设计思路 绩效管理体系有效实施的前提和条件 KPI关键业绩指标的设计实施步骤 2002年ZDK公司关键业绩指标选择建议 顺利实现集团组织变革，实现经营目标稳步增长，成功降低经营风险，提升集团的组织运营能力是ZDK公司2002年的四大战略发展目标，对其进行关键成功要素分解 实现经营目标的稳步增长 销售收入的稳定增长 投资收益的稳定实现 利润的稳定增长 成本费用的有效控制 新的业务方向的开拓 原有业务深挖 加强管理投资项目 清理原有不良投资 发展公共关系与客户关系，提升ZDK的品牌 实现ZDK公司的组织变革 完成组织结构调整和岗位优化 建立有效的风险控制和财务管理体系 建立公开公平的绩效管理体系 建立完善的员工发展体系 建立高效的信息管理系统 成功降低经营风险 ZDK 2002年 总体目标 提升组织运营能力 降低市场信息风险 提高项目决策的准确性 有效的控制实施风险 加强对经济纠纷的处理能力 提升ZDK的资信水平 加强财务控制体系 加强战略规划功能 提高人力资源规划和管理能力 加强财务部门的财务管理能力 保证信息管理系统的有效使用 准确全面的完成审计工作 保证高效的行政服务 创造和维护有凝聚力的企业文化 将“实现ZDK公司的组织变革” 的目标分解到部门层面，以决定各部门可能的关键业绩指标、考核对象和考核频度 说明：项目考核指标是一次性考核指标，以上每个项目的完成时间根据公司制定的年度工作计划确定，同时确定应当达到的质量标准；该项目的完成情况只计入当期的考核指标，考核可以在项目完成时进行，也可以在考核期末进行 将“实现经营目标的稳步增长” 的目标分解到部门层面，以决定各部门可能的关键业绩指标、考核对象和考核频度 将“成功降低经营风险” 的目标分解到部门层面，以决定各部门可能的关键业绩指标、考核对象和考核频度 将“提升组织运营能力” 的目标分解到部门层面，以决定各部门可能的关键业绩指标、考核对象和考核频度 将各部门可能的关键业绩目标再根据重要性、可衡量性和可控性、考核频度等标准进行选择 以五分制对各目标评分，关键业绩目标应当是重要性为5分、可衡量性和可控性均大于3分（含3分）的目标，如果符合此标准的指标过多，将进一步讨论确定 重要性：从公司角度看，该目标对于实现其对应的公司目标的重要程度 可衡量性：从考核角度看，该目标实现与否，超过或低于目标的程度是否可以清晰、准确、定量的进行描述 可控性：从执行角度来讲，考核对象（相对其他部门）对实现这个目标负有主要的责任，并且基本上可以通过自己的努力达到目标 考核频度：考核频度分为“项目”、“半年”和“年度” 项目：该频度的指标考核内容是一次性事件，按照该任务完成的时间确定指标考核的时期 半年：该频度的指标是常规考核指标，每个考核期都应当进行考核 年度：该频度的指标每年只考核一次，一般在年终进行 在过渡期组织结构调整的基础上，将公司总体目标分解到工程事业部并进行了初步筛选 工程事业部可能的关键业绩目标及初步筛选 在初步筛选的基础上，对工程事业部的关键业绩目标进行适当合并或调整，得到2002年工程事业部的关键业绩目标（建议） 在过渡期组织结构调整的基础上，将公司总体目标分解到进出口事业部并进行了初步筛选 进出口事业部可能的关键业绩目标及初步筛选 在初步筛选的基础上，对进出口事业部的关键业绩目标进行适当合并或调整，得到2002年进出口事业部的关键业绩目标（建议） 在过渡期组织结构调整的基础上，将公司总体目标分解到计财部并进行了初步筛选 计财部可能的关键业绩目标及初步筛选 在初步筛选的基础上，对计财部的关键业绩目标进行适当合并或调整，得到2002年计财部的关键业绩目标（建议） 在过渡期组织结构调整的基础上，将公司总体目标分解到总经理工作部并进行了初步筛选 总经理工作部可能的关键业绩目标及初步筛选 在初步筛选的基础上，对总经理工作部的关键业绩目标进行适当合并或调整，得到2002年总经理工作部的关键业绩目标（建议） 在过渡期组织结构调整的基础上，将公司总体目标分解到战略发展部并进行了初步筛选战略发展部 战略发展部可能的关键业绩目标及初步筛选 在初步筛选的基础上，对战略发展部的关键业绩目标进行适当合并或调整，得到2002年战略发展部的关键业绩目标（建议） 在过渡期组织结构调整的基础上，将公司总体目标分解到人力资源部并进行了初步筛选 人力资源部可能的关键业绩目标及初步筛选 在初步筛选的基础上，对人力资源部的关键业绩目标进行适当合并或调整，得到2002年人力资源部的关键业绩目标（建议） 通过和人力资源部经理的沟通，删除了三项不重要的考核指标，对两个重要指标进行进一步分解和调整，得到基本可行的关键业绩指标 保留的考核指标 培训体系建立工作完