企业战略管理(48-9)战略制定、实施与选择.pptVIP

企业战略管理 经济管理系 企业战略管理 课程计划安排1 CHP9企业战略的制定、选择与实施 案例 1998年，芬格哈特公司（Fingerhut Company）已经成为一个年营业收入达20亿美元的、欣欣向荣的邮购零售商。它正成功地向电子商务转型。这家令人尊敬地古老的目录公司迅速开通了因特网网站，并且购买了其他在线零售商的股权。芬格哈特公司拥有满足目录订购的订单处理与发货专长。它成功地把订单处理合同销售给其他公司，比如eToys和沃尔玛。企业分析家对芬格哈特地多元化战略印象很深。《财富》杂志宣称芬格哈特公司是“十家做到这种样子的公司之一”。该公司的业绩深深地打动了联合百货商店，促使其于1999年2月以17亿美元收购芬格哈特。联合百货商店管理层确信，有芬格哈特加入，到2004年公司网上销售额将达到20－30亿美元。 购买芬格哈特20个月之后，联合百货发现其网上销售额只达到1.8亿美元，而且近期不可能增长到很高。管理层发现，虽然芬格哈特具有卓越地因特网和目录业务战略，但是其战略实施非常糟糕。自从被指控服务水平低下，并且和eToys发生公开纠纷之后，芬格哈特地订单处理合同从22个减少到8个。公司还出了管理失误，为目录客户提供更多信用额度。其结果是很多控诉和临时停业，总支出达7.95亿美元。此外，2001年还有总额4亿美元的损失，这都是客户没有支付的信用卡帐单。因此，联合百货的股票价值下跌35%。出什么问题了？一位前芬格哈特执行说：“基础设施总是滞后一步半。” 要求： 1．指出上述企业在战略实施过程中可能存在的问题？ 2．若你作为联合百货的管理层，你将如何制定方案，解决上述存在的问题？ 本章目的与要求 理解企业战略形成、选择和实施的影响因素、战略制定的程序，了解战略制定的方法及战略实施模式，能解释战略选择矩阵及几种战略实施模型。 本章重点： 企业战略形成和选择的影响因素、战略制定的程序，战略制定与战略实施的关系、战略选择的方法。 本章难点：战略评价与选择的方法 9.1 企业战略的制定 战略制定的程序 识别和鉴定现行的战略 准备战略方案 战略背景 战略思想 战略目标 战略阶段 战略重点 战略策略 结论 9.2 企业战略的评估和选择 战略选择的标准 适宜性是指被选战略是否与组织的期望和能力相一致，以及战略是否对周围相关的事件及趋势作出适当反应。 可行性方法：资金流量分析、盈亏平衡分析、资源配置分析（资源和能力） 可接受性分析，主要是对所有股东的看法进行评估，特别是那些拥有重大权利且愿意行使权利的股东，涉及评估人们的期望值和战略的预期绩效，包括投资回报率和风险 企业战略选择中的非定量因素 企业过去战略的影响 企业对外界的依赖程度 管理者对待风险的态度 企业文化与内部权力关系 时间因素 竞争者的反应 9.2 .4 企业战略的匹配 战略匹配与选择的一般框架 企业总体战略选择/战略聚类模型/GS矩阵 内外要素匹配矩阵 区域1：123——成长战略 区域2：357——维持 区域3：689——放弃 9.2.5 避免战略选择的误区 9.3 企业战略的实施 兔子变树 森林里住着两只兔子。有一天，一只小兔子正在疯狂地奔跑，老兔子看到了，不解地问他为何这样匆忙。小兔子喘着气停下来，奇怪地反问道：“难道您不知道狩猎季节已经到了吗?”老兔子像父亲一样注视着小兔子，语重心长地说：“小伙子，如果你只是为这件事烦恼，我倒有个解决的方案。那就是把自己变成一棵大树，猎人就会从你身边走过去，不再开枪打你，因为他们把你当成一棵树。”????“绝妙的好主意!”小兔子说，“为什么我以前就没有想到呢?如果是那样，猎人就会走过去，一点也不会注意到我。非常感谢!”老兔子接着走自己的路，忽然又听到小兔子在后面紧张地问：“可是我怎样才能把自己变成一棵树呢?”老兔子又停下来，耸耸肩膀，冷冷回答道：“小伙子，我已经给了你一个好主意，你应该感谢我，不要再拿这些细节的问题来烦我了。你应该自己解决。” 战略实施主体 人数众多、利益各异 主要承担者——分管各业务领域的副总裁、总部各职能机构负责人；分布、子公司或事业部的一把手 直接实践者——分部、子公司或事业部制下的业务经理、项目经理和各职能部门经理，团队中全体成员以及非团队工作的员工 战略实施分析 7S原则 结构（Structure） 系统（System） 战略（Strategy） 才能（Skills） 风格（Style） 员工（Staff） 首要目标/共同价值（Superordinate Goals/Shared Value） 7S模型 新7S原则（Principle of New 7S） 在超强竞争中，成功靠的是建立一系列新优势以打破而不是固守现状，并同试图打破竞争现状的其它企业周旋。为此，企业