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如何描述和衡量战略 PAGE PAGE 1 ———————————————————————————————— 作者： ———————————————————————————————— 日期： 如何描述和衡量战略  对战略好坏的判断，不是基于后验的成功与否，而是看其独立于战略定位之外的综合质量水平。评价战略的质量主要有三方面的指标：战略的清晰性、适合性和恰当性。 战略的清晰性是评价战略质量的重要维度之一，战略是否清晰决定了员工的理解与认同的程度高低，而员工对战略的认识与态度会进一步影响其工作的行为特征，并最终体现于执行的绩效上。只有当公司高层明确了需要做什么，员工才会知道应集中精力在什么地方。比如，所有通用电气的所有员工都知道他们的目标重点，就是杰克·韦尔奇著名的“第一或第二，否则整顿、出售或关门。” 长江商学院所做的一项调查指出，中国企业的愿景确立与战略规划水平总体不合格，达不到比较清晰明确的程度。清晰性是中国企业在提高战略质量时首要学习的功课，他们需要明白厚厚的一叠战略规划文献，远不如一句简单直白的话，因为信息越少，传递过程中产生偏差的可能性也就越小。 “如果不能描述，那么你就不能衡量，而如果不能衡量，那么你就不能管理”。基于这样的理念，2000年，大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰发表《战略有麻烦？绘出你的战略来》一文，提出“战略地图”的概念，以弥补平衡计分卡的不足，体现“将战略转化为可操作语言”的原则。 战略地图提供了一种逻辑严密、前后一致的方式来描述战略，其中的每一个主题都是战略的一个“支柱”，包含其自有的战略设想、因果关系和衡量指标。它展示了组织内的各种资源是如何转化为理想结果的，还能够反映出不同的衡量单位以及资源消耗和行为结果之间的时间差。 战略地图为企业提供了一种更为连贯、完整、系统的方式来审视自己的战略，战略管理团队也很容易在其中“按图索骥”，勾画出平衡计分卡不同维度之间的联动关系。比如说，企业通过提高学习与成长维度的员工技能，缩短了产品生产周期，即带来了内部流程的改善，在财务层面的直接反映就是运营费用和生产成本降低，而由于供货周期也相对缩短，反映在客户维度上即是客户满意度提高了，还因此加速了资金周转，增加了收益，从而改善了财务维度的收益率和周转率指标。 战略图以最简练的方式对公司的战略重点进行了定性的方向性的描述，而要对战略进行管理，则还需要围绕战略图的战略目标，用平衡计分卡为其制定具体的其他要素（衡量指标，行动方案以及其他细节），并将公司的重要战略目标，指标和行动方案分解和落实到下属利润中心和职能部门，真正实现战略落地。 如何为战略目标设定指标，看似简单，但实际挑战很大，也正因为量化指标的难度，才让中国很多企业在制定战略时，止步于此，从而放任自然主义的战略执行方式。在运用平衡计分卡量化具体的战略指标时，初期的工作量非常大，特别是首次为绩效的四个维度建立因果联系时，这项工作大概需要半年的时间。 但是，这并不意味着平衡计分卡在提供四种方面的信息时就会更复杂，卡普兰和诺顿在初次发表关于平衡计分卡的论文时就明确指出，要限制指标项目，减少过多的信息，以促使经理人集中注意力于少量的关键指标。根据卡普兰的经验，战略平衡计分卡中应有20－25个指标。 战略地图具有清晰描述战略的能力，而平衡计分卡具有将战略与管理系统进行链接的能力，它们是描述战略、评价战略的工具，而不是制定战略的工具。这两项工具综合作用，最终体现为把组织的所有单元、流程和系统与战略相协同的能力。