胜任特征辞典.doc

第 PAGE 23 页 共 NUMPAGES 24 页 胜任特征辞典 Competency Dictionary 美国哈佛大学教授戴维·麦克利兰（David·C·McClelland），著名人力资源专家。 1970年代初，美国政府委托麦克利兰主持的咨询机构麦克伯咨询公司（Hay-McBer）寻找并设计出能够有效测评选拔驻外联络官（Foreign Service Information Officers，FSIO）的新方式。麦克利兰借助行为事件访谈法来筛选合理并有效评价因子的评选标准，最终得出能够体现杰出与平庸之间差异的特质体系，并以此建立了联络官的素质模型，包含三种核心素质：跨文化的人际敏感性、对他人的积极期望、快速进入当地政治网络的能力。后来的事实表明，按照麦克利兰的素质模型选择出的人员更能够胜任工作。直到今天，尽管经过不断的修订和改动，美国政府仍将这三种素质作为选拔驻外联络官的重要依据。 由选拔驻外联络官的成功开始，麦克伯咨询公司把素质模型推广应用到各个领域，开始为企业、政府机构和其他专业组织提供素质模型在人力资源管理方面的应用服务，并逐渐成为国际公认的素质测评方法应用的权威机构。 1989年，麦克利兰开始对全球各类组织的200多项工作所涉及的胜任素质进行观察研究，从众多的胜任素质中提炼归纳出21项通用的胜任素质要素，概括了人们在日常生活和行为中所表现出来的知识与技能、社会角色、自我概念、特质和动机等特点，形成了普遍适用的管理人员的胜任素质模型，于1996年出版了《胜任素质词典》（Competency Dictionary）。 麦克利兰的胜任素质是著名的冰山模型，水上部分是素质的表象特征，指知识和技能，通常容易被感知和测量；水下部分是素质的潜在特征，指社会角色、自我概念、潜在特质、动机等，逐级不易被挖掘与感知。麦克利兰指出预测业绩的主要因素不是水上的学历、技能等外在条件，而是水下的深层素质，。这个比喻看似浅显，却蕴含着巨大的理论价值和实践价值，对管理学尤其是人力资源管理产生了重大影响。 麦克利兰的胜任素质模型在人力资源管理中的优势得到不同国家的广泛认可，特别是在企业管理中被普遍接受和应用，为工作分析、人员招聘、人员培训、薪酬设计、绩效管理和职业生涯规划等提供了可操作的方法。同以往的方法相比，成为从组织战略的需要出发、以强化核心竞争力和提高组织长远绩效为目标的一种人力资源管理工具。 一、描述胜任特征的基本维度 胜任特征的尺度是从实证资料中产生的，许多胜任特征都有超过一个以上的维度。 最典型的维度有： 行动的强度与完整性：描述胜任特征定义和级别的核心维度，展现该胜任特征驱动绩效目标实现的强度，以及为实现绩效目标而采取行动的完整性，辞典中用A表示。 影响的范围：描述胜任特征定义和级别的次级维度，表示受该胜任特征影响的人的数量、职位的高低以及规模的大小，辞典中用B表示。 努力的程度：包括行动的复杂程度以及行为人在主观上努力的程度，即为达到某个目标而付出的人力、物力、资源以及投入额外的精力或时间的多少等。 二、胜任特征辞典的结构 20项胜任特征都按照内容或作用的相似程度划分为6个基本的特征族，又依据每个特征族中对行为与绩效差异产生影响的显著性程度划分为2-5项具体的胜任特征，而相对于每一项具体的胜任特征都有一个具体的释义与至少1-5级的分级说明，并加典型的行为描述。 1成就导向 1成就导向:标准/影响/创新 2重视秩序、品质与精确 3主动性:时间/自我激励 4信息搜集 成就与行动族 级别 行为描述 A.1~5 …… B.1~5 …… 帮助与服务族 冲击和影响族 管理族 认知族 个人效能族 5人际理解:深度/倾听与响应 6客户服务导向:客户需求/帮助或服务 7冲击与影响:行动/幅度 8公司认知:深度/幅度 9关系建立:程度/幅度 10培养他人:强度和完成度/数量和层级 11命令:强度/数量和层级 12团队合作:强度/规模/促成 13团队领导:强度/规模/努力 14分析式思考:复杂度/问题大小 15概念式思考:复杂度和原创性/问题大小 16专业知识:深度/幅度/取得/传播 17自我控制 18自信:信心/面对失败 19弹性:改善幅度/行动速度 20公司承诺 三、胜任特征级别的计分方式 胜任特征的级别划分为至少1－5级，目的是显示该胜任特征的强度、复杂性等特性的程度、每个级别与下一个级别有显著的不同（见图2-2，级别系统的设计以0为一个自然中点，对有些胜任特征要素还设定了负值；1表示这些行为通常出现在一般绩效人员身上，而在绩优人员身上却很少发生；它还说明这些行为会对高绩效产生负面的影响），因此也可以对人力资源管理的其他环节提供指导。 例如，一旦发现某人出现了负值，行为出现红色警戒，表示他的某种胜任能力有问题