绩效管理-业绩不断提升的闭环培训讲义.ppt

绩效管理 ——业绩不断提升的闭环; 第一部分管理绩效 —— 管理人员的首要职责;一、是什么在困扰我们;二、我们期望什么;三、是哪里出现了问题;三、是哪里出现了问题（续）;三、是哪里出现了问题（续）;四、对传统考核的批判;五、绩效管理的层面;因此： 组织和各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者！;第二部分营造不断提升的闭环目标 过程 结果;一、管理控制系统;管理控制系统的相互关系;（一）前馈控制;2、职责与权限控制;3、制度控制;4、人员控制;（二）过程控制;（三）反馈控制;评估系统与控制系统的完美结合 ;二、绩效管理的关键环节;第三部分绩效管理系统的模块研究;绩效模块研究;1、对静态职责的控制（续）;1）业务流程控制返???;2）内部投诉控制返回;3）不良事故控制;2、对动态职责的控制;1）量化目标返回;KPIs返回;;平衡计分卡返回;案例：个人均衡计分卡（节选）; 最差 预算计划 目标 优秀;目标管理返回;进展记录 根据管理层的决策，生产计划修改过两次： 1． 原始计划（年初制定）—26个项目 2． 第一次修改（五月份）—28个项目 3． 第二次修改（七月份）—30个项目 ? 加班时间：平均490小时/年/人（管理人员每人540小时）（年计划420小时/年） ? 计算机试运行费用：平均为去年的88%（年计划90%） ? 误时：与去年结果相比，平均为项目开发时间的13%（年计划10%） ? 来自用户的意见： 关于维护的9个案例都在一个月内得到处理，为了详细制定一个维护计划，在完成的程序交付使用时就应确定每个用户的需求，按要求这样的服务在年底已经完成。 ? 职员调离的比例： 12%（4个系统分析员和1个管理人员）（年计划4%） 部门内建立了一个图书室，收集了24个技术顾问张先生参与的项目中的问题解答范例以及外面培训班和研讨会获得技术信息的报告。 因为生产计划的第一次修改罗先生没能参??内部的管理培训，也没参加任何外面的研讨会。从职员那里还可以听到许多抱怨。 罗先生不能派新职员外出学习，这样不可能期望他们能满意地工作。;事实记录 1．赵先生，程序设计经理批评系统设计的近况，说：“系统设计组对用户太不认真。他们常常在准备设计说明书阶段忽视用户的要求。主张公司的责任只是按用户当时所需最低的水平设计程序，他们根本不会站在用户的角度去努力设计一种能满足可预见变化的灵活程序。我认为这样的工作方法将会损害公司的声誉，对我们是致命的。”这提醒你想起去年底的四个案例，由于输入要求的变化用户要求你对程序做局部调整。如果在开始时编写的程序有更大的灵活性，这样的情况是可以避免的。你还恐怕明年还必须对今年完成的某些程序做这种调整。 2．罗先生在显著的地方挂了一张大大的“进度图表”，使大家能检查每个项目的进展情况。每当一个项目提前计划完成，他就在项目负责人名字上画一个红圈。李先生，一个项目组长，他的名字整年都没有画一个红圈，说：“我才不在乎这种孩子似的竞争，真傻。我喜欢通过弄清用户的真正目的并积极为用户介绍系统，设计一个能长期有效地使用的好程序，而不是仅仅努力满足进度要求。事实上，在我负责的项目中，至今还没有出现质量问题。然而，我们的头却大声说‘李先生组的工作落后进度了。’或对我说‘如果你陷入僵局，我可以给你分配更容易的项目。你为什么不请求张先生帮助呢？因为公司今年是处于关键的时刻，我不希望你消耗大量的时间寻求完美。你应该基于用户来决定你的工作质量。’在我们小组成员面前公开这样议论，使我处于非常难堪的境地，也使他们感到困惑。“吴先生，一个项目组长，他获得三个红圈，冷淡地说：“我本人并不为此而感到荣耀，而我这样做只是因为只要我们按进度完成罗先生就会象孩子似的非常高兴。”;事实记录（续） 1．系统设计部目前有六名项目组长和32名程序分析员。年初该部门有7名项目组长和30名系统分析员，后来，在六月份有6 名新职员调入该部门，但有一名项目组长和一名系统分析员在上半年辞职了，国有3名系统分析员（其中包括一名新职工）在今年下半年离开了公司。罗先生对此显得很不在乎，说：因为现在系统分析员处于卖方市场，当然，他们可以到条件更好的公司去。然而，在离开公司的时