管理者如何避免决策失误.docx

管理者如何避免决策失误 决策程序化是对制定决策的行为过程所设定的标准。谁 都明白，任何一个决策失误都可能会给企业的发展带来重大 影响，甚至是生死攸关的影响。决策程序化是相对于随意性 的直觉灵感决策而提出的要求。根据实践分析，决策失误大 都是决策制定人过于情感化，制定决策没有科学分析，没有 程序限制，仅仅凭拍脑袋发掘灵感进行决策所致。尽管可能 有人会说，他的决策都是根据他口己的不同时刻的性情和情 绪，莫名其状地产生的灵感进行的，但也有好多次歪打正着, 取得了不错的效果。这话也可能是真的。相对于一次、两次 的决策，拍脑袋扌n中了，也不是完全不可能。一个赌徒赌六 合彩的点数，一次、两次，甚至十次、八次都碰上了，这也 是有可能的。但不可能保证永远都不错。正是从这个意义上 讲，不能说凭直觉灵感进行决策，曾取得一定效果，就夸大 通过这种方式制泄决策的价值和意义。这种凭直觉灵感进行 的赌徒式决策，最终败北却一定是不可避免的。 决策是对资源配置方式的一种选择，但寻求的是最大限 度地推动企业向发展目标靠近。只有所选择的资源配置方式 能最大限度地抓住外部机会，并充分利用企业经营资源而又 不超越其限制的情况下，才能达到决策本身的冃标。二者之 间的关系可不是赌博式的直觉灵感所能把握的。尽管这种凭 拍脑袋进行的直觉灵感决策，投入少，操作简单，是什么也 都可以不付出。但如果发纶失误，其成本可就大了。失误导 致的损失就是成本，并且这种成本是大得惊人。因此，任何 一个企业若想谋求持续稳定的发展，也就必须放弃这种扌n脑 袋的直觉灵感决策，而代z以建立在一定科学分析方法基础 上的程序化决策。 程序化决策也并不是要求大大小小的决策，都要用一大 串科学分析方法进行反反复复的分析论证后，撰写一大摞论 证分析报告，并再在此基础上拟订一组方案后选择。而是强 调不论决策大小，都不能随心所欲地决策，必须跳出决策制 定人半时的情绪、情感，以及既定的思维方式对自己制定决 策的思路限制和影响，在对决策所选择的目标、决策约束条 件等进行分析的基础上，做出最优的选择。 决策程序化有两种形式: 其一，内在程序化。 这是指决策的制定，从信息收集到最后拍板，全都由一 个人完成。这种决策也并不是没有程序限制，而是程序化所 要求的决策制定过程中各个环节上的活动，都由他一个人承 担完成，其程序主要是体现在决策制定人个人的思维过程之 中，是他在人脑中思考和分析相关决策问题也依一定的程序 进行。这种程序化所强调的是，决策制定人必须在深思熟虑 的基础上做出选择，而不是赌博式的选择。 其二，外在程序化。 这是把决策制定过程中所必须完成的多个阶段、多个方 面、多个环节的工作，交由不同的人分别承担完成，并且相 互制衡，以保证决策的制定免受个人情绪、情感、思维方式 和个人偏好的影响。 无论哪种形式的程序化，在决策的制定过程中，都必须 深入思考，并回答以下七个方面的问题： 决策究竟要达到什么目标？这一目标真的是企业的发 展所必需的吗? 服务丁这一目标达成的现有资源状况如何？这种资源 约束是否还有突破的途径？ 3?有多少条途径可以达成这一目标？每一条途径所需要 的资源和条件又各有什么不同？ 4?企业现有的资源能支持哪几条途径？ 5?哪条途径对资源限制最小？哪条途径所需要的资源投 入最少？ 6?还有没有更有效的途径可供选择？ 7?如果这个决策交由我负责贯彻实施，我会选择哪条途 径？ 一个决策无论是由一个人做出，还是由一些人集体做 出，都必须对这些问题做出详细的分析，找到准确的答案后 才能决策。无论决策大小，也都只有把这七个问题都深思熟 虑，思考分析透彻了才能够找出最优的选择。对于投入资源 较多，对企业发展影响较大的决策，还必须组成专门班子， 让具有不同方面的专业知识和技能的人，分别承担信息收 集、方案设计、方案论证、方案分析比较选择等决策制定过 程中不同环节上的工作。对于资源投入少，对企业发展影响 也小的决策，虽然不需要弄得这样复杂，但也必须对这些问 题进行深入的思考和全面的分析，否则也就不免会发生失 误。 决策程序化的具体要求，可概括为以下五个方面： 1?无论决策大小都必须对上述七个方面的问题做出详细 的分析和深入的思考。尤其是由一人承担完成的内在程序化 的决策，必须有完整的程序约束决策制定过程，以使之在反 复思考分析了上述七个问题，并得到一致性答案之后再决 策。 2?对于企业不同层次、不同内容、不同时段的决策，必 须有事先的分析，明确限定哪些决策需要通过外在程序制 疋，哪些决策可以选择内在程序制泄。 对于选择通过内在程序制定的决策，必须事先确定决 策制定人对决策结果要承担的责任，以及承担责任的方式， 并用责任来提醒他必须按照决策程序要求制定决策。 4?对于选择通过外在程序制定的决策，必须有对决策制 定过程所有参