供应链资源整合.pptx

;项目编号：2010-07;;供应链资源的整合;;学习步骤 ;;案例介绍; 时间上的领跑一定程度上决定了竞争优势。基于ASP产品及服务平台的分销 及库存管理信息系统的改造和建设从2000年底就开始进行了。实现了新的系统的 应用之后，可有效地管理其供应链中的下游方并解决销售黑箱问题；“冷柜销售” 是伊利在全国范围内实行的直销方式，系统目前也能对这种销售方式进行柔性配 置的科学化管理。 通过这套系统的建立，伊利希望能建造一个全国性的一体化仓库，将全国仓 库统一管理，并实??仓储商品的合理调配。未来系统将能实现仓库群单体和整 体的存量ABC分类以及供与求在零点上的平衡的“零库存”。;案例介绍; 在美的需要用到这些零配件的时候，就会通知供应商，然后进行资金划拨、 取货等工作。这时，零配件的产权才由供应商转移到美的手上——在此之前， 所有的库存成本都由供应商承担。 结果，美的的库存周转率大幅提高，一系列相关的财务“风向标”也随之“由阴转晴”，让美的“欣喜不已”：资金占用降低、资金利用效率提高、资金风险下 降、库存成本直线下降——企业的价值创造能力增强了。 ;;？;;;知 识;供应链资源的整合;供应链资源的整合;;;;本阶段任务是由高层管理层确认BPR的必要性，进行职责划分，明确ＢＰＲ 要达成的战略目标（如降低成本、提高客户满意度、提高产品质量或服务水 平），成立项目领导小组，制定详细的项目规划。 ;本阶段任务为确认需重组的流程及优先次序，确认采用何种IT手段。由于企业 业务流程众多，加上时间、人力、财力的有限性决定了企业不可能对所有流程 进行重组，必须有重点地选取需要重组的流程，即关键流程。 关键流程可从三个方面考虑： 第一，绩效的低下性——流程运行效率很低，直接影响其他流程正常运行。 第二，位置的重要性——某流程对企业来说很重要，就要很好地对这个流程 进行检查研究。 第三，实的可行性——流程改进之后，应该较容易落实，很快给企业带来效 益。 ;流程诊断这一步骤，确定着流程重组的效率性，必 须慎重选择重组的对象。确立重组对象的原则如下： ;本阶段任务为分析目前的关键流程，根据要达成的战略目标设计出 新流程的概念模型、制定出新流程下的组织结构、需要采用的IT技 术手段。 新流程的设计方法可以采用激进的从“白纸”开始，假定现的流程都是 有问题的，低效率的，因而在设计新流程时完全基于目标，不考虑现 有流程。但由于这种方法忽略了人的因素，在具体实施中往往遇到诸 多困难，在实践中往往采取渐进的方式，既将新流程的设计分为的三 个步骤：理解、简化、自动化。 理解是指流程设计部门对关键流程的每一个活动取得一致性的看法， 对于流程的假设进行分类，然后描述当前流程； 简化是指在理解当前流程的基础上，对比目标，找出当前流程中重复 的活动、遗漏的活动、浪费的活动、过于官僚化的活动、瓶颈活动进 行重新整理、消除不必要的流程，组合冗长、低效率的流程； 自动化是指将简化的流程通过利用合适的IT手段、建立相应的组织机 构进行固化及自动化。 ;流程再设 计的程序;将设计好的新流程落实到企业的日常经营管理中，实施过程中要充分注意 到人的因素，与员工就新的方案进行沟通；制定并实施变更管理计划；制 定阶段性实施计划并实施；制定新业务流程和系统的培训计划并对员工进 行培训。