试论渠道制胜典范.ppt

渠道制胜的典范 ;TCL手机创造业界“神话”;与此同时，TCL手机产能迅速扩编到2500万台，并在全国建立了30多家分公司，164个办事处，近百家全国及省级经销商，1000多家地市级经销商，20000多家零售店的销售网络。凭借其良好的业绩和神话般的发展速度，TCL移动成为国内当之无愧的“明星企业”。 　　短短四年时间，TCL手机从默默无闻，发展成为家喻户晓的中国手机第一品牌，其成绩格外引人注目。TCL手机之所以能走到今天这一步，除了细分市场、借助金喜善“大使”的强大号召力之外，最关键的还是TCL强大的销售渠道。可以说，渠道才是TCL手机制胜的法宝。 ;首创混合型营销新模式;TCL手机选择了渠道制胜。作为国内著名的家电生产商，TCL虽然只是手机业内的“新手”，但却有着其他手机品牌望尘莫及的渠道资源和渠道操作经验。 庞大的渠道资源可以使TCL手机迅速渗透市场，同时得到强大的人力支持。在家电渠道操作中的经验也可以帮助TCL更好的选择手机渠道模式，以及合理分配和保障渠道利益，得到渠道成员的支持，增强渠道推力。 ;在TCL手机进入市场之初，洋品牌仍然沿袭传统的“厂家——总经销商——二级批发商——三级批发商——零售店——消费者”这一经典营销模式，但这一模式随着市场竞争的加剧正在发生裂变，销售渠道已经进入一个网络多元化阶段。 TCL手机变被动为主动，首创混合型营销新模式——既投入人力、物力、资金建立全国性营销网络，又适应产品市场的变化，积极寻找全国性、地区性的代理商和包销商，两者同气联枝，互相策应，以犄角之势插入市场的每一处空白——该渠道模式在被其他厂商纷纷效仿后，如今已经成为国产手机赖以成事的“利器”。 ;;成立“金钻伙伴俱乐部”;;;　该政策一出台，就吸引了包括松林通信、环亿通、江波移动通信、迪信通移动通信等国内诸多移动手机经销商的加盟。从两年前成立以来，现在的金钻伙伴俱乐部已经拥有近百家全国及省级经销商和1000多家地市级经销商，30多个金钻伙伴俱乐部。这种渠道同盟组织，不仅有助于变传统的、以契约为主的松散型关系为战略伙伴型的长期关系，提高渠道成员忠诚度，更有助于增强渠道的抗风险能力和竞争能力，达到多方共赢的目的。从企业的角度来说，一旦稳定了庞大的市场资源，也就占据了市场主动权和优势。正是借助他们的营销网络，TCL手机才能将自己的产品以最快的速度摆上中国区域迥异的各个市场。 　　正是从这个角度出发，业内有人士评价：“金钻伙伴俱乐部”拯救了整个TCL手机！ ;极具杀伤力的激励政策;TCL手机能在国内市场上与称雄多年的洋品牌相抗衡，并创造了中国移动通信领域内一系列的“神话”，靠的就是众多“铁杆”经销商的鼎立支持和绝对跟随；而这些经销商之所以支持和跟随TCL，最原始的动力当然来自于极具竞争力的TCL手机的激励政策。毕竟，商家是“惟利是图”的！ ;　TCL移动通讯总经理万明坚有一句名言：“用价值竞争全面打造中国手机新形象”。 只有走高端路线和洋品牌进行价值而非价格的竞争，才是国产手机能够发展壮大的必由之路。洋手机在中国市场的利润支点是高档手机，国产手机只有去高端市场和洋手机正面对抗才能迅速摊薄洋手机的利润；而在低端市场主要是不赚钱的洋手机，在低档机上的意图是保持出货量、市场占有率和品牌知名度，所以其价格可以压得很低。国产手机的规模上不去、原材料成本高，如果走低端路线打价格战正中洋手机下怀。 “想先通过广告、降价、结盟等手段扩大市场占有率，这要承担巨额的亏损，想先亏损后赢利这条路是一条把自己走死的路”。 ;TCL是这样认为的，也是这样行动的。为此，TCL移动将自己的手机定位为中高端产品，具有较大的利润空间，这也使得TCL可以承诺给予经销商更丰厚的回报。据悉，目前手机的毛利润为20%左右，但各厂商的利润分配制度不尽相同，TCL给自己的手机经销商的利润空间要远大于其他品牌的平均水平。 　　为了让“金钻石计划”真正得到经销商的支持，实现经销渠道的互动，产生连锁效应，TCL决定将更多的利润让给经销商。 ;2001年，TCL对整体销售网络进行了重新划分，TCL移动通信集团下辖7个分公司，各子公司管辖周边代表处。总公司在生产基地完全以生产成本价格向分公司供货，分公司可以向总公司提出提货申请，然后提货。各经销商以同样的方式向分公司或分销商提货，全方位的经济关系使TCL手机的整体渠道体制向互动型网络渠道靠拢。 　　根据这种分销方式，TCL生产基地向分公司供货保持3%左右的收益，而把更多利润让位于终端，使经销商对市场起到重要的带动作用，把握消费群体的整体动向。 ;2002年底，TCL新推出一项“销一部手机奖100元”的政策，该政策一出就出现了经销商蜂拥包销TCL手机的景象。随后的调价补差（厂家统一调低价格，给经销商补足差额货款）更是让各个经销商深感满意。