企业开展qcc品管圈活动时机.ppt

改善对策实施计划表 对策评价： A→本身能力能够实施 B→自己努力外，尚须别单位协助 C→自己没有办法，须别单位协助 不良项目 要因 （项目） 对策 目标 措施 措施评价 地点 责任人 完成时间 What Why How A B C Where Who When A A-1 A-1-1 A-1-1-1 A-1-1-2 A-1-2 A-1-2-1 A-2 A-2-1 A-2-1-1 A-2-1-1 B …… 注意事项 针对要因制定对策，具体措施解决具体问题 对策应能实施和检查，不应使执行者无所适从 对策应由不同组员提出和承担，做到全员参与 对策实施要分步进行，以验证各对策的有效性 改善对策思考的原则 应用愚巧法 （1）愚巧法的意义：为使再愚蠢的人来操作或作业中稍有不注 意，也不会发生错误，而考究出来的一种方法。 （2）愚巧法要点 A．用形状、味道、颜色、声音……等感官能直觉 B．用治具、辅助工具、限度样本 C．作业顺序排列 例： 电器的保险丝 瓦斯的臭气 高速公路、铁路平 交道之凹凸路面 HONDA车门声响 …… 提出改善对策的具体方法 1．条文式（避免用加强×××，随时×××） 2．数据化（大小、长度、厚度、直径、温度、压力、速度……） 3．图示、图面表示 4．符合实际工作现场情形 改善对策之检讨 1．经济性 2．安全性 3．品质上 4．管理上 5．自主性 对策实施 严格按照对策计划执行 保持经常性和全员性 必要时可修改对策 注意记录和检查 改善历程（QC Story） ７、效果检查 改善前 改善中 改善后 P0= P1= P2= 对策1 对策2 对策3 时间 不良率 效果确认工具：推移图 1．异常值处理方式（注明原因，不列入计算） 2．分段实施分别确认各对策之效果 3．效果有副作用时必须同时比较利弊得失 4．实施中要注意效果，严重不良发生时应立即停止对策实施 5．效果确认时间之划分 （1）改善前─对策开始实施前 （2）改善中─改善对策实施至对策标准化前 （3）改善后─有效对策实施标准化以后 如何判断对策措施是否有效？ 有效：主要因的频数急剧减少排列顺序后移，总频数也相应减少 效果不明显：各要因的频数都有少量变化，但排列顺序不变。 效果不好：主要因项目后移，次要因项目前移，而总频数无多少变化。说明各项要因之间存在着相互影响，有些措施可能有副作用。应进一步分析原因，再次从现状调查开始，重新设定目标值，开始一轮PDCA循环。 改善历程（QC Story） ８、效益评估 效益评估的目的 1．让圈员了解活动成果，得到成就感。 2．让主管了解基层人员解决问题的能力。 3．达到公司经营管理的目标。 有形效益与无形效益 有形效益：凡可用数量表示的称之为有形效益，一般是节省费用、降低成本。如不良率、故障次数、抱怨次数、金额、费用等。 无形效益：无法用数量表示的称之为无形效益，一般是QC小组活动后，小组成员们所获得的成果。如品质意识的提高、改善意识的增强、统计手法学习、团队士气提高等。 成果检讨的要领 1．资料真实性 2．多方面考虑(品质、成本、效率) 3．主题评价特性基准一致 4．改善期间划分(改善前、中、后) 柏拉图比较 改善成果 改善前 改善后 什么时候需要品管圈（QCC）？ 我们的企业已经十全十美，毫无问题可改善了吗？ 各部门的问题要由谁来改善呢？难道事事都要等老板、主管来解决？其他占80% 的基层员工袖手旁观？如要员工自行改善，他们会吗？不必培训吗？如何培训？ 企业雇用了那么多的员工，难道只用他们的劳力吗？无限的脑力资源任其浪费？ 员工们上班工作，难道只是为了领薪水、工资而已吗？不必让员工们对工作感到快乐、享受成就感，甚至使员工们成长、进而提高士气、强化向心力？ 员工们有无如下的想法：“我只要准时上下班就可以了，品质、成本、效率是老板的事，是主管的事，与我无关！”员工们如有类似错误的观念，对企业会造成莫大的伤害，难道不想尽速设法导正吗？有方法吗？ …… 品管圈（QCC）的过去、现在与未来 品管圈活动是由日本石川馨博士于1962年所创，至今已有43年的历史。 国际品管圈同盟每年轮流主办国际品管圈大会（ICQCC），促进全世界品管圈的交流，提高品管圈活动的水准及其普及化。 1978年，QCC走入中国，到目前为止，我国每年有1000多万员工参与QC小组活动，每年举办一届全国优秀QC小组成果发表及表彰大会。北京于1997年8月30日至9月1日成功地主办了ICQCC-97