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员工（经理级别以上）试用期转正评估审批表 姓 名 部 门 岗 位 入司日期 目前业绩考评数据显示（如有详细资料请部门附后）： 截止评估前的违纪处理纪录（如有请部门汇总填写附后）： 评分标准：5分（卓越） ≥4分（优秀） ≥3分（一般） ＜3分（较差） 项 目 自评 本人指定同事评 上级指定同事评 主管领导评 隔级领导评 X=5分 (卓越) 5分＞X≥4分 （优秀） 4分＞X≥3分 （基本符合） X＜3分 （不符合） 个人素质 方面 (权重5%) 准时、有责任感、诚实正直、有自发性、适应能力强、个人仪表整洁、虚心上进 有较强的责任感，职业化的工作品德凸显 能符合公司的基本要求，但是有时计较个人得失 不具备职业工作者的品格，完全计较个人得失 与人 相处 技巧 (权重5%) 乐意与别人分享、站在对方角度考虑/理解别人、强的合作意识、沟通方式灵活 有好的合作精神和态度，在人际关系处理上有较好的技巧和好的沟通技巧 基本能在人际沟交往中掌握团队协作的理念，合理处理本职工作上的人际沟通事物 以自我为重，不能够合理处理本职工作上的人际沟通事物 业务 能力 (权重10%) 精通业务技能，超出要求标准或范围 熟练掌握，不需指导 掌握大部分技能、偶尔需指导 不掌握技能、需培训指导 组织 协调 (权重10%) 独立组织各项活动、计划周密 基本独立组织各项活动，偶尔需领导协力 需领导协力完成工作 不能独立完成工作 表达 能力 (权重10%) 有较强的判断力，能抓住问题的实质，在表达时能体现创新的想法 表达较清晰、有条理，明确问题的重点 没抓住问题的重点，存在较明显的不足 表述不清晰 发展 潜力 (权重10%) 能自觉进行专业技能的学习，且未来技能水平将较快提升；清晰表达自己的观点，逻辑性强、工作上遇到困难时，不放弃，坚决达成目标；工作中遇到问题会主动思考，不会只是被动接受、能贯彻上级交代的工作，按照预定的计划完成预定目标 较有可塑性，可作为部门储备人才培养 有一定发展潜质，可在本岗位的技能深化上培养 可塑性不强 领导 能力 (权重20%) 具备帮助下属成长、合理授权、把握战略方向的管理能力、有慧眼识英才的判断力 有帮助下属成长、合理授权的能力；在识人用人上有独到的见解 基本能够指导下属合理开展工作，能成为下属的典范。 不能指导下属，不会授权；没有培养下属和选拔下属的能力 工作 效率 (权重30%) 平均工作效率110% 平均工作效率达到100% 平均工作效率在80%以上 效率在80%以下 权重小计（100%） 签名： 签名： 签名： 签名： 签名： 得分合计： 试用结果 □正式任用　　　　　　　 □试用不合格 □其他说明： 备注 评价综合评分达到3 分以上时，表明该员工在试用期间表现良好，可以予以转正；综合评分低于3分，表明该员工在试用期间的表现与岗位要求不匹配，不符合录用条件。 2、 员工评估执行四级评估，即本岗位人员自评以及直接上级主管和隔级主管领导、同事进行评估的评估方式。 3、 分值的计算：单项得分=【自评分*10%+主管领导评分50%+隔级领导评分10%+上级指定同事评分15%+本人指定同事评分15%）*单项权重】；最终得分为8个单项得分之和。 4、本评估为背靠背形式（评估结果逐级向上公开，对下不公开）测评，各考评人需公证评价被测评人；遵循谁评估谁负责的原则，考评人对被考评人的评估行为同时也是对考评人的工作测评。 5、评估流程：本人评价结束可直接将表格交付指定的同事评价，指定同事评价后需将评估表直接交到被评价人主管领导，主管领导指定被评价人的另外一名同事评估后主管领导评估，评估完毕交到被评价人的上一级领导处做评估；上一级领导直接将评估表返回人力资源部绩效考核主管处统计得分。