厨具公司行业销售与市场营销管理基准分析案例.ppt

行业销售与市场营销管理基准分析– 案例 –宁波方太厨具有限公司慈溪 2002年9月2日;内容 页码;;罗兰·贝格选择海尔、西门子与樱花等 3 家行业优秀实施代表进行基准分析, 旨在获得建立方太高效的销售与市场营销管理体系的可借鉴之处;行业基准分析概述;;海尔集团是国内家电制造业的优秀代表;通过速度和创新, 开发差异化的、满足消费者个性化需求的高附加值产品是海尔产品战略的准则;海尔的现行定价策略是基于为消费者创造的价值为关注点, 并充分考虑消费者需求和外部市场等因素, 确定产品销售价格;海尔通过构建工贸公司形式的分销网络, 直接覆盖零售终端. 整个营销体系的未来远景是成为全国最大的家电分销企业;海尔物流系统将在承担海尔电器产品配送的基础上, 转向第三方公共物流平台, 成为海尔未来重要的利润来源之一;“1234” 服务模式和业务外包是海尔服务战略的最大特点;海尔集团营销组织结构 …;海尔各地工贸公司的组织结构…;海尔的营销组织有利于贴近市场终端, 但同时也带来管理难度上升、组织臃肿等问题;海尔商流本部对各地工贸公司的人员编制有严格的规定和统一的规划, 强调人才的本土化;通过以市场链为纽带的BPR, 海尔的市场与营销组织结构基本实现从直线职能制到扁平化、以流程为导向的组织结构;海尔实地销售组织的核心功能是网点建设与终端管理、区域市场营销、产品管理和服务网点管理;SST管理机制是海尔内部市场链运作模式的重要考核与激励手段 ;海尔每个岗位都有基于流程的, 明确的 “两书一表”, 结合SST机制保证组织横向与纵向沟通的有效性;海尔在各地工贸公司设有产品型号经理, 以期获得区域化差异性消费需求, 规划真正满足消费需求的新产品;海尔制定销售目标和销售计划的主要方式是 “自下而上”, 强调销售目标的唯一性和挑战性;海尔商流本部在客户分类的基础上, 制定统一的销售政策基准. 各地工贸可以在不违反统一政策的前提下, 可以结合当地需求, 制定差异化的销售政策;海尔的终端促销员由各区域市场经理 (销售经理) 直接管理, 促销员的选聘和评估由工贸公司根据总部统一规定进行管理;产品本部市场部负责制定促销计划和促销方案, 并支持和监督各地工贸的实施, 促销活动完成后市场部需要进行效果评估, 并编写报告 ;海尔通过各地工贸公司直接覆盖到县级零售终端;客户分为ABC三类, 并制定不同的价格政策, 统一供价, 但不同返利. 全国统一零售价. 通过分级授权审批和事后追踪/监控手段来控制整个价格体系 ;海尔成品物流运作体系概述 …;海尔物流运作完全与销售体系相分离, 依托信息系统支撑, 实现快速响应的流程化运作;海尔物流系统整合前后的KPI指标对比;海尔商流本部负责制定年度的服务网点发展规划, 网点选择与评估标准以及考核标准, 而工贸公司售后服务经理负责服务网点管理;总部通过制定统一的衡量标准、统一的操作指导书和系统化的培训, 保证服务网点的服务质量水平;海尔对于方太的最大借鉴意义在于: 制定清晰的发展战略、“两书一表”和SST机制保证组织运作的有效性、产品管理/客户分类管理方法;;博世-西门子是全球第三大家电制造商, 于90年代中期进入中国设厂. 其在中国的两家独资工厂目前生产西门子品牌的冰箱和滚筒式洗衣机, 市场份额均位居前列;基于领先的研发能力和对细分市场的分析, 西门子的家电产品瞄准高档机市场;西门子洗衣机的主流产品价格定位在售价在 3000 元以上的高端市场, 但也推出部分机型针对潜力巨大的售价在 2500 元至 3000 元的市场;西门子的现行定价策略是以利润率导向和外部市场导向相结合;西门子的核心品牌价值定位为科技领先;西门子销售渠道管理总视图;西门子的物流运作管理系统独立于销售运作管理体系之外;西门子的服务战略是走专业化服务道路, 各区域的服务机构都独立运作, 不受办事处管辖;西门子在全国设立30个销售办事处;西门子通过设置办事处而非分公司来开发, 管理和服务于区域市场;零售终端是重要的品牌沟通渠道, 西门子非常关注在零售终端的品牌推广;西门子对店内形象管理非常重视, 因为其视零售终端为品牌沟通的最重要渠道;西门子非常重视对终端促销员的管理, 已建立较完善的促销员劳动关系管理、培训及激励体系;西门子注重零售价格管理, 在所有区域统一供货价, 根据当地情况并参照指导售价确定零售价格. 在同一城市的各零售终端标价相同, 并严格控制最低成交价;西门子非常重视零售终端的信息收集, 有规范的收集、汇报、分析流程, 并充分利用对终端信息的分析结果;针对二三级市场的不同特点, 西门子采用灵活的渠道模式, 既采用直接发展零售终端的模式, 也利用代理商进行市场覆盖;西门子在总部层面处理订单, 使总部对实地销售的管理和控制力增强, 有效地避免资金风险