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地产市场营销部三年职能规划.ppt

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市场营销部三年职能规划 (2010-2012);;引子: 2009年的最重要的工作是抓好销售,没有实实在在的销售业绩的保证,其它一切工作都将是无源之水、无本之木; 加强一线的力量,保证一线获得尽量好的资源支持也成为我们工作的重点; 2010年开始,我们将在做好销售工作的同时,进一步加强部门建设。 我们认为:部门职能规划的要点不是面面俱到,关键在于找到部门职能中的强化部分,并且有落实改进的实际抓手。 ; 加强部门整体协作能力; ; 在现有条件下,不断完善部门管理制度和流程,使之规范化、系统化。 抓手:重点抓好销售过程中的制度管理、流程管理,对涉及供应商选择、优惠折扣处理、活动营销等部分加以重点建设落实。; 对于市场营销工作中的市场观察与分析能力、产品认识与建议能力、营销方案策划能力、销售现场控制管理能力、活动组织协作能力等加以重点改进和提升。 同时,对一些特殊类型的专业系统能力,如商业招商、运营能力等也要重点建设。; 建立人才梯队和培训机制,既要加强部门内部人员建设,又要努力充实一线市场营销力量。 抓手:利用我们项目、区域的不断扩张的机会,加强新老人员的现场工作机会,无论是新丁还是老将,都要有在一线战斗,在总部强化的过程。在一线的工作特别要加强。做到每一个人都能上阵。 (士兵突击:让每一个兵都成为兵王); ;现状与职能;;;SWOT分析;品牌职能发展规划——具备整合品牌推广能力和全集团品牌管理能力;市场策划发展规划——具备大营销能力的集团策划中心;三年期职能规划——品牌(设定前提2010年成功上市);三年期职能规划——市场策划(设定前提2010年成功上市);三年期职能规划——人力资源规划; ;序号;现有项目需要持有招商体量, 近10万平米,体量巨大。;序号;长期持有经营资产价值,按折算均价测算 超过8亿多,资产沉淀巨大。;短期目标:梳理存量资产、支持散铺销售和主力店招商、提供专业策略服务; 中期目标:理清权责、明确主体、培养团队、组建落实; 远期目标:统筹资产、专业运营、资本运作,并与集团共同发展壮大。;景瑞生活广场:自持面积招商、散铺销售,整体包装推广及基础运营管理; 徐汇新城商业:商业氛围包装、散铺销售支持; 嘉城商业:策划、定位、包装、销售、持有物业招商,及后期经营管理; 舟山HOPSCA商业:市场调研、业态定位、产品组合、设计规划、策划推广及主力店预招商等; 重庆蓝溪谷地商业:业态优化、工程改造、包装推广及销售支持,主力商家谈判、后期运营维系; 太仓荣御蓝湾、常州曦城商业:市场调研、业态定位、面积分割、策划推广及销售支持,主力店预招商及后期维系; 湖州、天津北辰与宝坻项目商业部分:市场调研、业态定位、体量论证、面积分割、商家意向及销售支持。;重中之重;重庆蓝溪谷地商业:商业氛围的包装、营造,整体商业的策划与定位,主力商家的谈判与签约,分割散铺的销售与维护,因散铺较多、当前商业氛围薄弱、投资者信心不强等,需要引入专业管理经营公司,打消投资者的顾虑,加快散铺销售。 太仓荣御蓝湾商业:短时间内不利销售,需要持有招商运营,因体量较大,达到8000平米,现有商业氛围较弱,需遵从商业规律进行操作,落实具体分工与责任主体,一方面提升其附加值,同时与小区高档形象保持一致。;完成短期目标; 积累商家资源,与重要商户建立战略性合作伙伴关系; 整合上下游供应商资源; 公司架构模型确定及组建正式启动; 资产管理公司发展方向和功能目标明确; 商业地产定位、设计、策划、销售和招商结合明显; 商业地产与金融服务联动准备。;重点项目;重点工作;全面承担商业地产拓展/开发/销售/经营的业绩责任; 保全增值现有商业物业资产,并有效实现新的商业地产项目的开发和运营,实现集团总体的战略目标; 提高原有商业物业的增值潜力和盈利能力,同时通过模式创新及市场拓展寻求新的利润增长点; 全面整合上下游外部专业机构和资源,为集团商业地产操作提供能力和管理上的保障; 商用物业资产全面资本化运作,为整个集团随时提供资金周转或战略发展储备上的支撑。;发展过程及前景;因各项目的进展不一致,而且工作内容要求存在差别,故当前建议以“项目部分区负责制”组织人员架构。;项目A: 是指上海本市及商业体量规模较小的项目,由市场部商业组直接操作执行,或是与项目公司现有营销人员联合操作; 包括:宝山生活广场、嘉城商业、徐汇新城商业与天津项目。 项目B: 外市或规模较大的项目,需要整合当地资源,配置专门商业 人员,实行双重管理。 包括:太仓商业、重庆商业 、常州商业、舟山商业。;当前人员需求配置及作用;中长期人员需求配置;中长期人员配置

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