标杆管理抓好环节.pptVIP

标杆管理要抓好三个环节 ;标杆管理要抓好三个环节;★要树立好三个标杆 ★要处理好五个阶段 ★要抓好七大关键点;一、树立好三个标杆;;企业要想快速提高整体绩效就必须改善那些落后部门或下属公司的绩效。要通过开展对内部优秀部门和员工的标杆管理，即内部的标杆管理，使整体实力跃上一个新台阶。;以“稻草人”为榜样力争做到最佳——雅芳公司;雅芳公司是一家生产美容化妆品和保健品的企业，该公司产品主要采取直销方式销售。随着公司规模的扩大，直销代表的增加，为提高工作效率，雅芳公司按地区在全美建立了5个客户服务中心，对直销代表们负责，以便尽快解决直销代表们对产品和服务的需求。 然而结果却事与愿违——客户服务中心的建立并未对提高工作绩效有任何帮助。这引起了雅芳的高级管理层的重视，公司决定开展内部标杆管理解决客户服务中心的低效率和不规范问题。;调查小组对这五个中心分别进行了深入细致的调查，调查发现，有些服务只有在大的中心地区才能提供，有些服务则通过电话进行，服务中心希望把15个品种以上的订单进行书面汇集，而这个工作实际上应该由其他部门负责。最后调查小组得出结论，每个中心各自为政和不规范的服务方式是造成企业低效运作的根源。;接下来雅芳着手进行改革，由于很难判断哪个地区的服务是最优的，所以他们在逻辑上构造了一个集最优行为于一身的“稻草人”，并设计出一系列衡量“最优”行为的标准，而且详细到全部电话数目、平均使用时间、占线时间、无人接听时间、平均交谈时间等等每一个细节。;最后，要求所有服务中心人员以这个“稻草人”为榜样，在工作中力争做到最佳，同时用详细周密的指标体系，对员工业绩的改进进行评价，最终建立起了具有最佳的、统一服务的服务体系。;要想取得市场竞争优势，就必须关注同一 行业的优秀者和竞争对手，学习和借鉴他 们先进的管理方法。 ;案例--- 中海油2001年实施标杆管理;通过与业内世界一流业绩相比较，中海油认识到了自己与世界水平之间还存在着相当大的差距，在员工之间产生危机感和紧迫感，现在中海油从领导层到普通??员工都从思想观念上发生了转变，在制度、管理和科研等方面进行了深入地探索。在逐步地探索中，中海油在不断地进步和发展。;如果你试着向行业外部看一看，你就可能从那些优秀的公司中获得巨大的收益。 他山之石可以攻玉。 ;二、要处理好五个阶段;1、计划阶段;选择标杆;第一阶段：计划;第二阶段：分析 ;第三阶段：整合 ;第四阶段：行动 ;第五阶段：完成;三、要抓好七大关键点;1、组建项目实施小组，对行动负责;2、让处于最佳位置的人负责工作;3、标杆管理成功与否取决于管理层的态度;4、不要忽略了对实施的结果进行评价 ;5、持续不断地提升 ;6、要让员工参与进来;7、标杆管理有难度，但更要坚持下去;标杆管理的注意事项;“只会自己做事还不够，必须能带动大家一 起做事；只会把本部门管好还不够， 必须能 调动职能部门的力量来共同推进业务——协 同作战、跨部门运作是现代企业 干部至关重 要的职业能力”。 —— 祖林 ;一、标杆管理的若干问题;（一）标杆管理中的若干问题;1．企业伦理问题 ;在标杆管理过程中可能会出现许多伦理问题，其中包括：;2．法律问题;反托拉斯和不平等交易实践是政府关心的问题。参与标杆管理的各方应该充分意识到反托拉斯和不平等交易实践，因为法律不相信单纯的合作活动，相反会仔细审视这些行为和动机。标杆管理本身不是反竞争的，然而当涉及到竞争时，界限就容易模糊。合作者应该事先就竞争和限制交易的权利展开讨论，同时，竞争者应避免讨论定价、生产能力等问题。量后，开展标杆管理活动的企业应该尽量通过图书馆、Internet和咨询等安全的方式来获取信息。;证据虽然关健，却是相对简单的问题。它指一个合作企业(标杆企业)给予另一个企业(开展标杆管理活动的企业)的信息。这些信息包括标杆企业成功和失败两方面的信息。提供的信息应对接收者有用，同时也不要伤害提供者自己。另外，所有信息都应该真实。在国外，这已经成为大多数企业的共识。;3．实施问题 ;(4)来自员工的抵触情绪。意识到执行的障碍有助于标杆管理者开展工作。障碍之一来自于员工。有些员工往往不愿与新政策合作。最佳实践不能强加，要让员工意识到或看到将来会发生什么。 (5)执行不当。标杆管理最终的执行者是员工。因此，员工从一开始就应该明白这一过程，而不是等到要执行时才想到员工。 (6)意识和观念问题。标杆管理是一种持续过程，而不是一次性工程。有些企业会以为别人的东西不一定是好的；有些企业怕通过标杆管理暴露自己的弱点。标杆管理是企业的长效管理，应该变为企业的日常活动。 ;4．费用问题 ;二、标杆管理