没有深度思考，你就只是一名“低品质勤奋者”.pdf

没有深度思考，你就只是一名“低品质 勤奋者” 有个故事很有名但可能是杜撰的，说阿尔伯特·爱因斯坦的 相对论是在骑车的时候想出来的。沃伦·巴菲特也曾公开说 过自己每天阅读6 小时，很少有提前预约的会议。这两个 例子跟大多数领导利用时间的方式存在巨大差异。很多领 导都是“邮件控” （有位CEO 笑称自己的工作无非是每天回 复2000 封邮件），备忘录里有密密麻麻的会议提醒。如果 把心思花在信息的加工、反应与执行上，这些看起来卓有 成效 ，却会阻碍我们进行深入思考。 在当今这个复杂的 世界里，领导者迫切需要重新培养深度思考的习惯。 一个人在进行深度思考时，他会检验基本假设、核心观点 和相关知识，并找出明显不相关的信息之间的联系。得益 于丹尼尔•卡尼曼的著作，“脑科学”普及开来，它表明这种 “慢思考”跟“快速思考”是负相关的，后者在开车或者简单的 求和计算中可以用到。换言之，深度思考（慢而审慎）跟 快速思考（快速、本能性）是此消彼长的关系，就像开关 的两端，一端打开，另一端就会关闭。 信息过载，过度依赖快速思考，这让高管们深受其害。但 是有一些CEO 在设法阻止这种趋势。这其中就包括比尔盖 茨、马克·扎克伯格，他们效仿沃伦·巴菲特进行广泛阅读， 以保证自己的个人发展时间，因而不断受到新启发，得到 新认识。辉瑞制药集团总裁约翰杨向我们说到，相比在某 个特定时刻立即做出决策，深度思考通过建立更完整、更 连贯的世界观，能够改善他的决策质量。根据这些领导者 的说法以及跟其他CEO 们的咨询谈话，我们提出了一些简 单的原则，帮助领导者们重新发现并解锁深度思考的艺 术。 1 给自己安排自由思考时间 时间是进行慢思考的前提条件。想让思考成为日常习惯， 那么领导者应该有计划地安排好深度思考的时间，不受任 何事情打扰。2015 年哈佛商学院的一项研究表明，CEO 们 留给自己的独立工作时间仅占他们全部时间的15%。可以 想象得出，即使在这一点点时间里，他们还有可能抽出其 中一大部分去浏览信息，处理紧急事务。这样一来，留给 深度思考的时间就所剩无几了。一份针对世界500 强企业 的267 位C 级高管们展开的调查结果显示，他们每天用在 “个人提升”上的时间仅仅是半小时，而且通常是在深夜进行 的。 没有一种最佳方法能够为自由思考留出时间。有人以星期 为单位进行安排：领英公司的CEO 杰夫·韦纳每天留出90 分钟到两个小时进行深度思考，他将这段缓冲期视为“最重 要的生产工具”。路创公司董事长兼联合CEO 苏珊·哈卡琳 说，“我通常利用步行的40 分钟进行深度思考，同时我会在 每天早晨喝咖啡时读一些提升自我的文章。”达尔伯格全球 管理合伙人雅纳·卡卡尔每周要进行三次深度思考，每次持 续两个小时。她说，“思考这件事是指派不了他人代劳的。 即便还有一堆重要的电话、会议、邮件等着我，我也要守 护住我的思考时间。” 还有一些人是单独花一天的时间进行集中思考。布里恩•斯 丘达莫尔是易城通品牌的创办者。每周，他都会腾出周一 这一整天的时间用来思考以及安排下一周的一系列会议。 他还给自己创造了一个非常合适的环境进行深度思考，所 以每个周一他都不用去公司上班。菲尔•里宾是Evernote 的 前任CEO，他会利用飞机上的时间做一切和工作无关的事 情。 2 寻找一个良师益友 苏格拉底式问答法是促进深度思考最有效的方式。为了能 够让自己进行深度思考，领导者们会经常和自己信任的伙 伴进行结构化的对话，并且从中有所收获。如果他们的关 系很铁，那么与之对话的伙伴将会促使领导者去思考更多 问题，更加留心观察，迎接更多挑战。 在对话讨论中，谈话伙伴所起的作用就是能够激发人的探 索性思维，让深度思考更富有成效，使人养成思考的习惯 与能力。在与柏拉图的对话中，苏格拉底所起的主要作用 就是问一些具有引导性的问题，提供行之有效的方法，从 而让学生能够组织他们自己的想法并且能够清楚地表达出 所学的知识。在今天，这种方法可能比古代更有意义。 3 建立一个能够促进思考的问题列表 想法是不会轻易出现的，即使最直接的思考方式通常也需 要刺激和灵感。在商业环境中，一个发散性的问题列表是 一个非常有用的工具，可以让自己超越战术上的考虑。这 些问题要能够与CEO 们的思维方式产生共鸣，但是通常情 况下，他们个人要有眼界、战略、组织能力和领导能力， 例如： “ 1.公司的目标是什么？ 2 如果在一无所有情况下重建公司，我会做什么不同的事 情？ 3.如果没有老套陈旧的规则限制我的行动，我现在会做什 么？ 4.关于行业和公司，我还有哪些东西不了解？