toc-从复杂现象中发现简单性.ppt

任何复杂系统都有其固有的简单性 怎样定义复杂? 无法预测/因果关系/信息量的多少,用多少语言能描述清楚? 科学上关于复杂的描述:自由度越大越复杂,自由度越小越简单 Degree of freedom 寻找系统内在简单性 显示环境没有复杂系统 关于复杂的传统观念 切割成次系统 固有的简单性 每个实际的系统,整体都由少数因素控制 每个目标导向系统的有效产出都由少数因素控制 控制因素=制约=杠杆支点 系统越复杂,自由度越多 现实中没有复杂系统 清晰的问题=尚未解决的冲突 现实中没有冲突,只有错误的假设 P=T/OE 参阅TOC discipline 工厂产出减少。 我们拿出一部机器做实验。 机器减少一部 A部门会成为工 厂的限制。 A部门有九部 机器 九部机器产能是 高于需求 八部机器产能无 法满足目前 需求 当无法达成目标 管理者压力 增高 整厂员工的压力 就增加 在压力增加的环 境下工作出错的 机会增加 品质会受到 影响 我们有很大压力 要达成目标 提高产出方法 之一是加班 工厂加班达成 目标 加班会增加额外 费用 营运成本增高 因为：当A部门暂时瓶颈时，没有方法可以避免产出减少 构想：我们预先多生产 标准品足够应付客户 的需求 激发方案削除负面分支 冲突图的画法(1) D D’ C B A 你一直抱怨的,与不良效应相关的行动 你宁可采取的,取代D或与D相反的行动 采取D行动要满足什么需求,或者为何可以忍受D? 当B与C同时满足时,可以达成什么共同目标 采取D’行动要满足什么需求,或者什么受行动D危害? 共同目标 重要需求 采取行动 冲突图的画法(2) D D’ C B A 他要干什么? 我要干什么? 他想要满足什么需求? 我们共同的目标是什么? 我想要满足什么需求? 共同目标 Objective 需求Needs 行动/想要Action/want D 晚上花更多时间学习 D’ 保障充足睡眠 C 白天以充沛精力参加培训 B 花时间消化吸收所学内容 TOC学习冲突图? A 学好TOC D D’ C B 人的行为核心冲突 A 着眼于局部绩效 着眼于整体绩效 控制成本 管理好企业 提高有效产出 组织变革冲突图 D D’ C B A 持续变革 (导入新的管理思维) 不经常变革 持续改善, 提升竞争力 成功地经营组织 避免风险 (维持自己的优势) 项目时间预估冲突图 D D’ C B A 增加每一任务的安全时间 不增加每项任务的安全时间 估算各任务时间时考虑不确定因素的影响 成功管理项目不确定因素 在满足项目竞争时间需求的同时,考虑不确定因素的影响 组织变革冲突图 D D’ C B A 备低库存 备高库存 最大限度降低成本 做好管理 尽可能卖出最多的商品 市场冲突图 D D’ C B A 根据客户的价值观采取行动 根据供应商的价值观采取行动 提升销售额 做出好的决策 增加利润 总 结 订单交货期: 缩短70% 准时交货率: 提升44% 库存: 下降 49% 年收入: 增加 63% 国际文献评论对TOC应用成果的总结： TOC的世界 TOC 全景图 出发点– 3个基本假设 改善流程 – 3 个问题 制约因素管理 – 5 个步骤 思维流程–5 棵树 说服流程 – 6 个层面 解决方案– 8 个模块 TOC重要原则总结 任何系统的表现都受制于最薄弱的环节或制约因素。因此，要提升系统的业绩，必须首先提升最弱环节/制约因素的业绩 制约因素不仅制约着有效产出，也决定库存和成本的水平 为了实现持续改善（POOGI），我们必须遵循下列聚焦5步骤： 第1步，识别制约因素 第2步，挖尽制约因素 第3步，迁就制约因素 第4步，扩展制约因素 第5步，如果通过上述步骤, 制约因素被突破， 回头从 第1步开始 4. 为了挖尽制约因素, 我们必须集中精力于那些单位瓶颈有效产出最高的产品和服务项目 所有问题（目标与现实之间的差距）都源于一个尚未解决的冲突。要真正解决问题，必须找到一个不通过妥协打破冲突的方法 冲突产生的根源往往是自相矛盾的规则或错误的假设 因此, 糟糕的行为（能实现的目标更低）大都源自糟糕的考核方式。改变糟糕行为最快捷、最可靠的办法，就是去改变造成它的那些规则…… 当我们在5步骤中被“粘”住时，可以运用冲突图等TOC思维工具，去识别究竟要改变哪些旧规则及停止哪些行动，并利用TOC或其他的改善工具，如DMAIC（六西格玛）、精益等