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TOC Distribution 日利木业 ? 2011年9月20日;《目标》电影观后感;尤尼工厂现状分析; 工厂各部门绩效衡量指标： 效率;赚钱 衡量赚钱的标准;如何才能盈利？ 有效产出（Throughput）↑ 库存（Inventory） ↓ 运营费用（Operating Expense）↓;;聚焦五步骤的直接表达法;待加工的在制品最多的工序 被催货最多的工序 加班最严重的工序 如果有多个象瓶颈时，任意选一个。如果选错Buffer必定堆积不起来，很快可以找到真正的瓶颈。不需要争论;充分利用时间，减少瓶颈时间损失 减少换线/换模，瓶颈批量尽可能大 瓶颈前设质检，确保100％良品入线 经过瓶颈加工后工序，确保高良率;控制原料发放，配合瓶颈流量;聚焦五步骤的改善;采取不同的加工方法，避开瓶颈工序 寻求新工艺，跳过瓶颈工序 增加人员/机台设备;速度最慢的成员;改善方法1: ;改善方法3: ;目标童子军带给工厂的启示;TOC的改善思路——DBR+BM;后工序受前工序的影响;各工序工人的状态.;如果工人们追求每个工序都效率最大化，会发生什么？;生产过程中往往存在变异 加工产能是平均的产能, 50%-70%;生产过程中往往存在变异 加工产能是平均的产能, 50%-70%;在乒乓球游戏中，大多数情况只能实现平均产能的50-60％，与大多数工厂的现实较为类似，大多数工厂的产量也只有设计产能的50-60%。;TOC的问题解决办法;目标是什么? 如何衡量?;过程 A B C D E;过程 A B C D E;迁就的意识就是全力配合，以瓶颈为整个生产过程的鼓点，按照瓶颈的节拍进行生产;过程 A B C D E;过程 A B C D E;过程 A B C D E;过程 A B C D E;;目前的工作行为---要看起来很忙 所有的资源要尽量生产,结果瓶颈前的资源生产出多余的库存,瓶颈后的资源常常被控诉生产的不够多 目前的工作行为只适用于瓶颈资源 新的工作行为： 小鸟哔哔的工作行为,有工作做尽快做,没有时就休息、培训以提升技能、助工!;1.确认系统限制CCR 通常没有足够产能满足客户要求的CCR资源. 2.决定如何充分利用系统限制 确保限制的时间不要被浪费掉,并用来实现有效产出. CCR只加工质量合格的部件. CCR后的产品确保质量合格. CCR加工的产品是短期内能产生有效产出的产品.. 减少CCR的换线时间 (SMED, 批量). 确保其它资源可以加工的产品挪到CCR来加工. 加工完后的产品必须立即送往后工序防止堵塞. CCR不能饿到没事情做. 中午午休政策更改问题. ;3.全力配合上述决策 当非CCR快变成CCR时, 减少其换线时间. 确保源源不断向CCR供料,同时也不能堆积太多半成品. 将非CCR的加工批量减半. 其他支援性部门如采购,工程,品质必须全力配合CCR的实施. 4.提升系统限制 增加人或机器设备. 5.回到步骤1.重新启动改善程序.;每个问题 . . .