激励性薪酬体系设计_CX公司绩效导向薪酬体系改革实践.doc

方 法 Methodology 分析 CX 公司薪酬体系 CX 公路市政建设公司(简称 :CX 公司成立于 2000年 5月,属国 有独资企业,专业从事道路工程的科 研、工程施工及试验检测等。公司员 工 450余人,营业收入近 5亿元,业 务网点遍布全国各主要地区和大中城 市,系一家中等规模、具有较强竞争 力并在行业内具有一定知名度的高科 技企业。 CX 公司薪酬体系存在以下问题:一是固定工资水平偏低,员工稳 定收入差,保障性不强,不利于核心 人才的稳定。 二是岗位工资不能体现岗位价 值, 岗位工资的确定虽经过岗位评价, 但评价因素不全面、 评价标准不科学, 内部公平性受到质疑。 三是实行一岗一薪,岗位与工资 呈“点对点”的高刚性,企业内部等 级森严,缺乏工资晋升机制,员工无 成长空间。 四是浮动工资中的年终奖金标准 确定依据不明确。年终奖金考核指标 不全面、不科学,人为因素为主导, 员工之间差距过大,矛盾突出。 五是工资结构中除了年终奖金进 行浮动发放外,月度和季度均缺乏相 应的激励因素, 员工工作积极性不高。 决定技能工资的职称或技能资格,也 并不能反映员工真正的能力。 重新设计薪酬结构模式 CX 公司在广泛调研和分析的基 础上,对原有薪酬模式进行重新设 计, 建立职位 胜任能力 绩效三位一 体的(3P薪酬体系,实行“以岗 位为基础,以业绩为导向”的岗位绩 效工资制。员工薪酬构成包括岗位工 资与补贴、 奖金、 保险与福利三部分, 其中岗位工资和奖金是主要部分(如 表 1 。 员工工资收入=岗位工资+季度 绩效奖金+津补贴+年终效益奖金 岗位工资主要体现岗位本身在企 业内部基本价值水平, 体现岗位差别, 需要通过岗位价值评价来测量。 月度绩效奖金主要体现岗位员工 工作和努力差别,对企业 /部门 /岗位价值的实际贡献支持度,与季度 绩效评价结果挂钩,按月浮动发放。 津补贴,包括工龄补贴、劳保费 及驻地津贴,属于保健因素,体现公 司对员工的个人特殊补偿,予以全部 保留,并对驻地津贴予以适当提高以 体现对施工一线的激励。 年终效益奖金主要体现全体员工 的工作努力对企业的实际贡献,让员 工分享企业利润。通过年度绩效评价 结果与薪酬体系相结合来实现。 保险与福利除了基本的社会保 险、住房公积金和劳动保护外,还针 对中高级人才建立了企业年金制度和 内部医疗保险办法,以增强对核心人 才的吸引、保留与激励。 实施岗位评价, 确保薪酬的内部公平 为明确各部门职能职责,CX 公 司对原有组织机构及职能进行梳理和 重新设计,同时根据部门职责进行规 范的定岗定员工作。通过组织进行岗 位分析,编制规范的《岗位说明书》 , 明确岗位职责和任职资格标准,以此 ■ 文/张方国 ——CX公司绩效导向薪酬体系改革实践 激励性薪酬体系设计 75 方 法 Methodology 确定岗位人员编制,为实施岗位评价 奠定基础。 为准确测量岗位价值的差异,实 现内部公平,采用国际通行的岗位评 价方法 :因素计分法。根据国际劳工 组织(ILO确定“岗位责任、知识 技能、工作强度、工作环境”四大岗 位价值评价因素,结合 CX 公司科技 型工程企业的特性和核心价值观,将 四大评价要素分解成 24个子因素 (岗 位责任 9个子因素,知识技能 8个子 因素,工作强度 4个子因素,工作环 境 3个子因素 。通过问卷调查、小 组研讨等方式,按总分 1000分对各 评价因素的权重分值配分,对各评价 子因素进行明确定义和分级,分别分 为 5-7级(表 2示例 ,并结合企业 的岗位层级要求,建立起 CX 公司的 岗位评价办法。 同时,成立了 15人的岗位评价 小组,成员要求熟悉企业经营生产, 要有广泛代表性,要涵盖各层级人员 (高层、中层、职员 。由岗位评价小 组分组进行岗位价值打分评价,且是 在专业咨询公司指导下进行封闭式评 价,一是要确保评价的专业性和科学 性,二来又避免了外界干扰。评价结 果经过评价小组会议反复的研讨并最 终确定,最后根据评价结果进行岗位 价值排序。通过实施岗位评价,从而 确保薪酬的内部公平。 建立宽幅薪级制度, 促进员工职业成长与发展 利用岗位评价结果,结合 CX 公 司的人员规模进行岗位归级处理,建 立 CX 公司的岗位等级(12个岗位等 级 。以岗位标准薪点为基础进行宽 幅薪级设计,每个薪酬等级设立十五 个薪级(如表 3,薪点表示例,其 中 C1列为岗位标准薪点 ,幅宽在 100%或 100%以上,分为学习区、成 长区、合格区、良好区、优秀区五个 区间。 岗位薪点数代表岗位在企业内部 的相对价值并直接决定岗位等级,岗 位等级体现岗位价值差异,薪级体 现个人能力或技能差异。要确定岗位 工资还需要确定薪点值。通过 CX 公 司现有固定薪酬总额测算,汇总各部