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物流案例和实践复习资料 第一章（ P1-P15） 本章要点： 物流案例分析步骤（ P2分析框架） 步骤一、现状分析 步骤二、找出问题（发现问题） 步骤三、方案生成和讨论（分析问题） 步骤四、提出最佳解决方案并说明理由（解决问题） 步骤五、方案实施及效果 步骤一：结合案例所涉及的行业特点，了解该行业供应链的正常结构和物资流动，以及该行业的基本组织结构， 再结合案例的描述仔细阅读； 步骤二：在阅读中，透过案例的陈述发现问题可能存在的线索（通常在案例中都会有相关的蛛丝马迹） ，提出问 题； 步骤三：一般来说，案例中出现的问题，就是供应链的某一个或者某几个关键点出现了失衡、失调。在我们目前 的学习阶段，一般都只研究其中的某一个关键点。而每一个涉及到的关键问题，大致可以总结为：这个关键点在 供应链的哪个具体位置（企业本身、企业上游的供应商或者是企业下游的客户等） ，它的作用如何；它的失衡最 可能导致什么样的问题（即和这个问题关系最密切的环节，最直接受其影响的环节） ；应该如何避免其失衡的产 生；产生失衡后的措施如何等。 比如供应商的问题， 供应商处于企业上游， 它的运作出现问题最直接受到影响的就是企业的采购供应环节， 从而 影响企业的生产、库存、运作成本，要避免供应商环节的问题，就应该要加强对供应商的沟通和管理（供应商评 估、供应商 ABC 分类管理、供应商的末位淘汰、通过减少和优化同类供应商数量来加强供应商对企业的依赖性 等）。如果出现失衡措施，不但要从供应商角度寻找原因，还应该反省企业自身，是否由于过度追求采购成本的 降低而导致供应商无利可图而降低了配合度……等等。 物流问题解决时强调从三个层次来分析问题（ P14）： ①从问题表现的各功能部门入手，这阶段采取的是就事论事的态度； ②从公司部门之间的协作来分析和解决问题； ③从供应链各参和体协调机制来考虑解决问题的途径。 综合考虑相关的问题后，可能会形成几种相应的对策，再结合案例的实际情况具体分析和评价； 步骤四： 通过评价， 总会有一种相对比较贴近案例所要求的问题的解答和方案， 将考虑的理由进行条理化的归纳， 清晰地表达出来； 步骤五：这是一种预测，作为专业的物流方案设计师或者物流案例咨询师，要能对自己提出的方案进行预测，知 道这个方案一旦实施可能会产生什么样的结果。 其中，以下几个分析问题的方法需要我们掌握： 物资流动分析模型（供应链结构分析） （P3） 供应链是围绕核心企业， 通过对信息流、 物流、 资金流的控制， 从采购原材料开始， 制成中间产品以及最终产品， 最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功 能网链结构模式。它是一个范围更广的企业结构模式，它包含所有加盟的节点企业，从原材料的供应开始，经过 链中不同企业的制造加工、 组装、 分销等过程直到最终用户。 它不仅是一条联接供应商到用户的物料链、 信息链、 资金链， 而且是一条增值链， 物料在供应链上因加工、 包装、 运输等过程而增加其价值， 给相关企业都带来收益。 绩效评估矩阵和相对绩效矩阵的运用（ P12） 供应象限图（ P13） 第一类物料是高风险和复杂度及高价值的， 我们将其定义为战略物资， 这类物资需要和少数关键供应商结成战略 性合作关系，实现 TCO 的优化； 第二类是高风险和复杂度且低价值的物料， 我们称其为瓶颈类物资， 对于瓶颈类物资有这样两种解决办法， 要么 不断开发新的供应商，要么修改自己的需求，将这类瓶颈类产品转化为其他物资； 第三类是低风险和复杂度及高价值的物资， 我们定义它是杠杆型物资， 从字面很好理解， 杠杆类物料需要扩大寻 源范围，通过招标降低总体拥有成本 TCO； 最后一类是低风险、 简单且低价值的物资， 也就是所谓的常规类物资， 我们可以通过标准化和自动化的采购流程 简化采购过程，降低采购成本。 帕