创新_企业发展的战略.doc

.word可编辑. . 专业.专注 . 创新-企业发展的战略 　　##药业有限责任公司是##市唯一一家以现代科技生产古方传统品种和综合新剂型，集科、工、贸为一体的中药大型企业，其前身是##0，始创于1669年。1926年在##设立分号，1955年更名为公私合营####股份有限公司，1998年改制为##药业有限责任公司。公司1995年被国家内贸部授予“中华老字号”的荣誉称号。　　公司现有员工1##0多人，具有各类专业技术职称人员占25％； 2##0年开始投资近##0万元的GMP改造项目，引进了符合国内先进水平的片剂、丸剂、胶囊剂、颗粒剂、口服液等剂型的生产线。　　各位记者：下面我就“创新，塑造机制优势；创新，再造发展契机”这两个方面的内容给大家做汇报。　　一、创新，塑造机制优势　　如何“立足自身，深化改革，创造机遇，提速增效，改变碎步慢走的现状”，这是企业领导反复酝酿的大事。1998年初，根据市政府的部署，##制药厂进入##医药集团。同年8月，集团领导决定：对##制药厂进行改制，以##制药厂为基础，按现代企业制度要求，引进股份制的产权制度，组建有限责任公司。让企业真正成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的生产者和经营者。这一决定，与企业的意愿不谋而合。这是企业创造机遇，再造优势的契机，也是一项关系到企业每一位员工切身利益的大事。　　通过广泛的思想动员，使广大员工转变观念，明白一个道理：改制后，企业的体制将发生根本的转变，不再是国营企业；分配机制也将由单一的按劳分配转向按劳与按资分配的有机结合；员工与企业的利益息息相关，是一个真正的牢不可破的共同体。企业上下达成了“以改革求发展”的共识。　　在企业内部股权认购上，个人股认购达到99.6％。其中，经营者及技术骨干持股比例占总股本的20%。这体现了员工们对企业的信赖，对企业经营者的信赖，也给企业创造了精神上的优势。　　1999年，##医药产业集团所持有的55%我公司国有股被南京医药股份收购，顺利实现了优质资产的优化整合。　　##制药厂的改制，在##市效益好的国有企业中，是第一家，当时，南京各大媒体都专题介绍，用“靓女先嫁”来赞誉这一举措。　　体制、机制创新，给老字号企业注入了活力；给企业创造了明显的机制优势，使企业初步具备了发展的内在机制基础。　　二、创新，再造发展契机　　通过改革，使产权制度多元化，调动了全体员工的积极性，特别是企业骨干队伍的积极性。改制后，我们重点抓市场、抓管理、抓技术创新，取得了一定的成绩。　　外抓市场稳扎稳打、一着不让：　　随着市场化进程加速，我们越来越深刻地体会到，销售是企业各项工作的龙头。　　首先强化销售队伍。1996年，我们仅有20多名销售员。改制后，我们一方面在企业内部选派精兵强将充实销售队伍；同时在全国范围内招聘营销人员。目前企业销售人员有3##多人，大、中专以上文化程度占80%以上。　　第二组建销售网络。通过几年的市场运作，依据产品特点，建立销售网络。目前，我们的销售网络覆盖至除西藏、新疆外的全国各地。　　第三强化销售制度管理。为了确保企业资产良性流动，杜绝可能流失隐患，我们制定了一系列销售管理制度。比如：强化销售回款考核，明确要求业务人员3个月内回款，如果提前回款奖月息的30%,超过时间回款的按月息罚款。对销售客户进行信用考核，对客户超过30%的回款在途的停止发货。几年来,企业虽然销售快速上升，但应收帐款平均占销售额的比例控制在3.6%，为同行所瞩目。　　内抓管理精益求精、严格控制：　　改革越深化，经济越发展，越需要管理做保障。我们抓管理的着力点是：　　改革人事制度，精简管理机构。机构臃肿、人浮于事、效益低下，是每一个国有企业存在的痼疾。我们从改革人事制度入手，精简管理机构，减少管理层次，理顺管理环节。我们将原来八个职能科室精简为三个部，管理人员减了20多人，但工作量不减，实行一人多职，工作效率大大提高，扯皮推诿现象得到了根治。　　改革分配制度，取消原奖金分配上的“大锅饭”，设立考核工资。把员工的收入与成本考核和企业效益挂起钩来，按“出工、出力、出效率”综合考核。管理部门也严格实行“三定”，即定岗、定责任、定工作量。当日工作，当日完成。新的分配机制，增加了员工的收入，也调动了大家的积极性。　　实行成本管理，降本增效，向费用要效益。为了能够更直观的将成本与效益之间的关系展示给员工，让全体员工的市场意识不断加强，我们认真借鉴邯钢经验，密切结合企业实际，建立了目标成本考核体系，从严从细实行倒推硬逼管理。　　致力推进技术创新，增强后劲；　　企业在市场中立于不败，必须以技术创新来支持。为了加快企业科技发展步伐，使中成药的技术含量得到提升，2##0年公司投资##0