六标准差和理论及实务.ppt

VIA Technologies, Inc. 六 標 準 差 的 理 論 與 實 務 VIA Technologies, Inc. 六 標 準 差 的 理 論 與 實 務 科學方法之人性化的努力 六標準差的 理論 六標準差的 行動步驟及 工具 六標準差的 實務挑戰 六 標 準 差 的 理 論 與 實 務 : 目錄 一．六標準差的理論 二．六標準差的行動步驟及工具 三．六標準差的實務挑戰 四．參考文獻 六標準差的理論 １．六標準差的核心觀念 ２．六標準差的統計意義 ３．六標準差與TQM的比較 ４．六標準差的行動步驟概要 ５．檢驗六標準差是否符合現有的公司環境 ６．六標準差的進入點（行動起點） ７．六標準差運作中，主管的責任 ８．六標準差的專家及組織系統 回主選單 六標準差的核心觀念 太陽下沒有新鮮事！ 六標準差的主要核心觀念，也都是我們耳熟能詳的； 而六標準差之所以成功，就在於能將這些看似平凡的觀念，整合落實． 六標準差的核心觀念有： １．（百分之百的）客戶導向：以客戶的角度定義一切企業行為的價值． ２．善用科學（統計）方法． ３．專案管理：以（流程管理）為核心；取代舊式的（以部門或功能為核心）的管理系統；取消部分僵化的考績制度；並讓全員了解並配合流程管理方式． ４．務實：在有限的資源與時限內，分析並確認事實，並採取行動． ５．持續改善：PDCA或DMACI落實流程改進，並持續再改進的行動． ６．專家系統：落實員工教育，落實專家認證系統，給專家尊重，給專家專業地位；並由專家主導公司的重要決策． ７．核心領導：總經理親自參與並負全責． ８．充分溝通：以每一個員工都能懂的用語，清楚的定義，製作表單，流程或發佈政策；務必使每個人，依流程做到的結果會相同（或極接近）． 回上一層 回主選單 六標準差的統計意義 六標準差品質水準： ＬＳＬ ＵＳＬ 回上一層 回主選單 六標準差與TQM的比較 　　　　ＴＱＭ所忽略的　　　　　　六標準差的解決方案 １．　缺乏整合，　　　　　　　以共同目標消除部門界線； ２．　領導層冷漠，　　　　　　領導層必須帶頭衝； ３．　模糊的概念，　　　　　　不斷重覆的簡明訊息； ４．　目標不明確，　　　　　　設定正規且宏大的目標； ５．　純粹心態和技術狂熱，　　視實際狀況調整工具和嚴謹度； ６．　打散內部障礙失敗，　　　以跨功能流程管理為優先； ７．　以逐步對應遽變的環境，　逐步加快的持續變革； ８．　培訓效困不彰，　　　　　專家系統，充份發揮知識的力量； ９．　側重產品品質，　　　　　重視所有的業務； １０．陷入自滿及高傲，　　　　（一樣無藥可救）． 回上一層 回主選單 六標準差的行動步驟概要~1 １．確認核心流程與關鍵顧客：目體列出＝＞繪出清晰的全景： 　(1)．我們的核心或附加價值流程為何？ 　(2)．我們還提供什麼產品或服務給顧客？ 　(3)．這些流程如何在公司內運行？ ２．界定顧客需求： 　(1)．依顧客實際意見設立績效標準； 　(2)．建立並維持（持續蒐集客戶心聲的流程）； 　(3)．簡明列出各職位的（成果要求）及（服務要求）． ３．衡量現有績效： 　(1)．底線衡量：評估當前／近期流程績效； 　(2)．能量衡量：評估當前各種資源之下的績效潛力； 　(3)．衡量系統：建立並維持上兩項的（持續評估的流程）． 回上一層 回主選單 六標準差的行動步驟概要~2 ４．排定改進措施的優先順序，並分析，執行： 　(1)．排定改進措施的優先順序； 　(2)．流程改進或再造方案； 　(3)．實施． ５．擴充並整合六標準差系統： 　(1)．流程控製； 　(2)．流程歸屬及管理； 　(3)．成效檢驗及回應計劃； 　(4)．建立六標準差文化． 回上一層 回主選單 檢驗六標準差是否符合現有的公司環境 １．公司現有的產品績效比同業（或理想水準）還差嗎？如果公司現有主要產品的績效已比同業高很多；或接近理論上的績效極限，則最好不要推行新的，革命性的系統． ２．有足夠的理由說服總經理親自參與這個方案嗎？在六標準差的核心觀念中，有一項：（核心領導：總經理親自參與並負全責）；因此，如果沒有得到高層的支持，最好不要輕易發動．如果你是一個部門的主管，那是可以在你可掌握的範圍內推行． ３．公司內是否己有一套有效的（持續而且長期有效的管理與改善系統）；如果公司目前的系統已經很有效，使用現有的系統就可以了，不須要再另建一套． 回上一層 回主選單 六標準差的進入點（行動起點） 六標準差的核心思想之一是：（務實：在有限的資源與時限內，分析並確認事實，並採取行動．）；因此，雖然六標準差的行動步驟有五大項，也未必要每一個步驟都要嚴格執行．以下是各種情況下的進入點： 　　　情況　　　　　　流程 　企業轉型　－＞　１．確認核心流程與關