人力资源薪酬管理调查及数据运用.ppt

* 薪资调查： 薪资调查的内涵 薪资调查的步骤与流程 薪酬调查程序与数据运用 ** 薪酬管理培训教材之二 ** 主讲：金剑峰 ◎ 案例分享：陈先生的工资标准 ？ 由于公司的快速发展，大大公司的日常招聘工作越来越忙，人力资源部刘经理决定从市场上招一位“材料工程师”，通过面试，陈先生比较合适，于是通知陈先生到公司报到，但陈先生报价：“没有6000元/月不会来…… ” 6000元/月，刘经理好像被将了一军，公司好像……您认为陈先生的工资应该给多少？为什么？ 1、薪资标准带来的问题 优秀员工少流失 公司有压力 竞争力中上 标准中上 优秀员工少动力 也会流失 竞争力中 标准中等 优秀员工少流失 公司承受压力 竞争力强 标准过高 优秀员工流失 工作不努力 无竞争力 标准过低 从日常中理解竞争力 李连杰与您进行单打独斗，谁得赢面大？ 孔令辉与您比赛乒乓球，谁得赢面大？ 驾奔驰与骑三轮车的人进行公路越野赛，谁先到终点？ 全自动生产线与手工作业，谁产量更高？ 6000元与3000元月薪，您愿去哪里？ 2、薪酬调查的作用 --- 对外竞争性 了解岗位的市场价值 --- 如培训师、司机 了解企业薪资竞争力 --- 当前薪资/最高薪资 采取恰当的薪酬动作 --- 薪酬过高/过低 学习先进的经验 --- 大家互相学习 3、薪酬调查的概念 收集同一市场上（同行业/同地区） 相互竞争企业的员工薪酬资料 了解薪酬福利的市场动向 确定本企业薪酬的市场定位 4、如何定义薪酬调查 企业出于竞争性战略的需要 主要收集同一市场上（同行业/同地区） 相互竞争企业的员工薪酬资料 了解薪酬福利的市场动向 确定本企业薪酬的市场定位 以便做出相应的管理举措 保留企业优秀员工 一些有实力的公司可能会跨地区、跨市场，甚至全球进行调查对比，这源于企业竞争战略范围的选择 有些职位在这些行业里是通用的，比如财务人员、人力资源管理人员等职位，薪酬调查依然可以了解其基本情况 总的来说，以收集同市场同地区的薪酬水平为宜 5、薪酬调查的困难 不同企业不可比性 --- 规模/体制 如何确定标准的职位 工资是机密，别人不会告诉你 不同企业工资结构不一样，差异大 调查样本规模的大小（20家） ◎ 案例分享：赵先生该怎样做呢？理由？ 正方公司最近接到某人力资源公司的邀请函，该公司声称希望正方公司参与他们的员工薪酬调查，以便更好的服务于人力资源的薪酬管理工作。 赵先生是正方公司的人力资源部经理，在接到电话后，便向对方咨询了一下，并犹豫地提出自己的问题：“薪酬是公司的机密，一旦泄漏出去，将会形成不可估量的影响！”对方告诉赵先生：“作为人力资源的顾问公司，我们会具有相当的职业操守，绝对不会泄漏任何关于公司薪酬的机密，最后的薪酬报告是大众化的，仅是供相关的企业进行参考！” 公司员工薪酬水平一向是机密的，现在要交出这些机密……但是赵先生也想知道社会上薪酬水准…… 你认为赵先生应该如何做呢？ ◎ 成功薪酬调查的程序 1、确定调查岗位 关键岗位 骨干岗位 列个清单 海尔：关键的20%决定次要的80% 2、确定调查区域 同行业 相近规模 不同体制 相近产品 同地区 通用职位 会计/销售代表 软件工程师/品质专员 不同地区具有不可比性，如上海 VS 杭州 3、确定调查渠道 劳动部门 专业公司 --- 免费/付费 网络搜寻 公司对手 招聘时询问 各种渠道情况分析 中高 低/难 询问竞争对手 4 中 中低 中 高 可信度 低 当地劳动局报告 5 低 网络进行搜寻 3 低 招聘时询问 2 中高 请专业咨询公司 1 成本 方法 序号 公司常用的策略 参与实力顾问公司的调查 提供正确的资料，提出费用要求 顾问召集大家开会，定调查内容（表格说明） 顾问代表第3方意见，不会泄密公司情况 只会提出总的报告/趋势，本公司报告 参与行业协会的调查 与对手达成君子协议，互换资料 约定不告诉任何人，只供人力部用 可参考相关招聘网（智联/百才/职友）上 --- 相关岗位的薪酬值 这是智联招聘网站上注册用户提供的数据，应审慎参考 这是智联招聘网站上注册用户提供的数据，应审慎参考 *