基于平衡记分卡和绩效考核.ppt

常用其他财务指标 投资回报率=资本周转率／销售利润率 资本保值增值率=期末净资产／期初净资产 社会贡献率=工资+利息+福利保险+税收+净利 总资产贡献率=(利润+税金+利息)／平均资产总额? 12／累计月数 全员劳动生产率=工业增加值埙工数? 12／累计月数 产品销售率=销售产值／生产总产值 附加价值率=附加价值／总产值 客户导向型指标体系 市场占有率(市场份额) 特定产品在目标市场细分中，相对于主要竞争对手的占有率或对整体市场占有率 第一级顾客占该特定产品业务量的百分L以这部分顾客愿意付出合理的价格但会要求个性化、差异化的服务) 客户维持率(旧顾客续约率) 旧客户人数的增减情况 进一步了解顾客的忠诚度，即衡量既有顾客的业务成长率 新客户开发率(新顾客成长率) 招揽活动评估 转变率=新顾客人数／潜在顾客人数 衡量招来一个新顾客的平均成本 招揽成本／新顾客人数 新顾客营收／推销活动次数 新顾客营收／招揽成本 顾客满意度 旧顾客续约率 新顾客成长率 服务水平与态度指标，如对客户要求反应速度与品质、客户称赞次数、顾客满意等 顾客获利率 产品和服务的属性 时间 迅速和正确地回应以争取新顾客并留住旧顾客 缩短新产品或服务上市的前置时间，以满足目标顾客的期望(即从掌握顾客新需求至开发新产品或服务递交到顾客手中的时间愈短愈好) 品质 每百万个产品的不良率(PPM) 服务保证 产品被退回的次数及比率 价格 形象和商誉 内部流程指标体系 新产品推出能力，如新产品占总销售额比例、新产品推出速度、五年来总营业净利对研究发展费用的比例。 设计能力，如设计水准、工程水准、一年内设计修改次数。 技术水准。 制造效率，如产品及原材料损耗率、订单交货速度、准时交货次数、单位成本、品质标准、生产力。 安全性，如意外发生次数、受伤次数。 售后服务指标，如顾客满意度、成本、品质、速度。 学习、创新与成长指标 员工能力，如员工满意度、员工流动性、员工生产力、劳动效率、员工培训次数、奖励与员工士气。 信息系统状况，如信息覆盖率、信息系统的灵敏度(包括反应时间、周期、成本)、信息系统的更新程度。 员工提案改善建议次数、因员工所提建议而节省成本的金额、对员工授权和分权程度。 新产品数量、新产品推出速度、新产品销售额占总销售额的比例。 制造改善情况、废料降低情况。 某公司财务部绩效评估指标体系 任务目标 衡量指标 目 标 维 度 财务 客户 内部流程 学习及发展 内部客户 外部客户 预算管理流程 资金收支流程 业绩披露流程 对内：提高业务能力提高管理能力 对外：培养财务部门以外的财务意识 ?总资产回报率 ?财务分析报告的接受率 ?财务所提供的专业理财意见的采纳率 ?内部客户对财务日常服务的满意度 ?信息披露的完整性、准确性、及时性 ?预算完成率 ?资金安全率 ?合法性 ?财务经理的资格认证 ?经理层的培训小时 ?一般的财务人员培训小时 ?财务培训场次(除新员工培训) 每年36个财务报告的反馈意见 85％ 无重大错漏 98％ 100％ 100％ 100％ ≥ 100小时/人 ≥ 50小时/人 3次/年 1.说明愿景 ?阐明愿景 ?达成共识 2.沟通 ?沟通与教育 ?设定目标 ?把报酬与绩效测评 指标联系起来 4.反馈与学习 ?明确对愿景的共识 ?提供战略反馈 ?促进战略考察与学习 3.业务规划 ?设定目标 ?使战略新举措保持一致 ?分配资源 ?建立标尺 平衡 记分卡 5.3 引入平衡记分卡的基本程序 共同将战略目标与短期行动联系起来！ 平衡记分卡的实施步骤 审视企业战略 及竞争目标 设立 绩效指标 开发各级 平衡记分卡 设定各级指标的评估标准 以平衡记分卡 进行绩效评估 分析评估结果 修正指标及标准 从战略到平衡记分卡的评价指标的过渡分解 建立因果关系 确定业绩的驱动因素 同财务指标挂钩 三原则 特点 不断循环的过程 不断提高的过程 1.阐明愿景 2A.与中层经理 进行沟通 2B.开发经营单位 的平衡记分卡 3A.取消非 战略投资 6A.向全公司阐 明平衡记分卡 5.重新定义 愿景： 4.考察各经营单位 的平衡记分卡 3B.提出公司 变革方案 6B.建立个人 业绩目标 7.更新长期 规划和预算 8.进行季度和 月度考察 9.进行年度 战略考察 10.把每个人的业绩与平衡记分卡联系起来： 注释：第7、8、9、10步是定期执行的。平衡记分卡现在成为管理程序中的一个常规组成部分 平衡记分卡的导入计划 5.4 平衡记分卡与传统考核方法的比较 优 势 多角度平衡性：消除了单一财务评价指标的局限