及麦肯锡在一起和日子－价值管理框架.ppt

与麦肯锡在一起的日子里——参与麦肯锡项目工作小组的几点学习体会 我们向麦肯锡学到了什么？ 企业的价值就是其为股东所创造的财富 国家 企业价值的创造来源于生产和资本经营 现金流量是衡量企业价值的标准 ……然而，传统的企业业绩衡量方法并不完善 中国企业的一些特点 股东价值优先被认为是美国企业与欧洲、日本企业相区别的一个主要特征 企业经营的目的归根结底是股东价值的最大化 麦肯锡的价值理念——资本市场要求公司转变对价值创造的传统观念 从只关注： 麦肯锡倡导以价值为基础的管理(VBM) ——一个公司的价值源于它产生现金流量和基于现金流量的投资回报的能力 价值管理的内容 价值管理的关键 价值管理的支柱 制定战略 价值是进行资源配置的较好尺度 价值管理用于中国公司 运用价值进行资源配置的决策 价值管理的实施步骤 评估价值 创造潜力 评估价值创造机会的五角形框架 企业当前市值是分析与行动的起点，股东价值最大化是分析的目的和改善的结果 经济利润的计算过程 计算投资资本回报率(ROIC) 投资资本回报率(ROIC) 加权平均资本成本(WACC) 经济利润(EP) 企业价值(折现现金流量) 预测自由现金流量 预测自由现金流量 计算 计算连续价值 连续价值 = 根据加权平均资本成本折现 价值管理术语汇总 如何将麦肯锡的管理理论与中国企业的具体实践相结合？ 我在过去的文章中曾说，发达经济中的企业不可能靠同时在许多互不相关的行业中投资获得优势，因为股东们能利用资本市场将其投资多样化。但在发展中国家，资本市场不发达，管理水平低下，也没有完善的法律体系，因此控股公司能够发挥一些特殊作用。我们越来越觉得，企业战略与商业环境息息相关，过去许多人认为可以将发达经济中制定企业战略的方法直接照搬到新兴经济中去，我认为这是不正确的。 哈佛商学院教授波特1999年7月2日接受中国学者访谈。在回答“关于波特在战略管理领域发明的许多分析工具在中国如何使用”的问题时，这位权威如是说： 发掘企业价值创造的潜力可由以下五方面入手。 价值管理是重视价值创造的企业文化与将文化变为实际行动的必要管理程序和制度的紧密结合。 价值管理将企业的战略决策和日常经营倾注于企业价值的创造，从而实现股东价值最大化的目标。 但推进实现价值创造潜力的举措将是一段艰难的旅程。 … 而且同样可以为中国企业创造巨大的价值。 然而中国企业能否引进价值管理？ * 资料来源： Unit of measure 机密 此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 Document Date CM//000819/SH-PR(97GB) 个人见解 仅供参考 2000年12月 向麦肯锡学到的是—— 还没有学到的是—— 价值理念和以价值为基础的管理 如何融入企业文化 系统的方法与分析工具的综合运用 如何接受技能转移 大量的信息占有和充分的数据基础 如何获取内外信息 现有业务的分析与判断 如何寻求创新业务 严谨的流程与严格的标准 如何进入操作层次 组织机构 私人 企业 $ $ $ * ROIC为投资资本回报率 生产制造 市场营销 销售 开发/研究 生产经营 资本经营 投资者 债务人： 贷款 债券 股权人： 优先股 普通股 公司经营能力，技术、管理水平 企业的经营利润 投资资本 =ROIC* 加权平均的资本成本 (WACC) – 经济利润 = 投资资本 * (ROIC - WACC ) 经济利润是企业在一年中创造价值的度量，其于净利润的区别在于考虑了股东权益的机会成本 未含利息收支的税前经营利润(EBIT) (损益表) -其税赋 (损益表) -顺延税款变化 (资产负债表) =扣除调整税后的净经营利润(NOPLAT) +折旧 =毛现金流量(Gross Cash flow) +净资本开支(流动资本、固定资本) (资产负债表) =自由现金流量(Free Cash flow) * 详细定义参见《价值评估》一书 现金流量定义* 不能提供财务业绩方面的信息 可能会产生误导；在亏损的情况下增加产量和市场份额反而会破坏价值 净利润 销售回报率(ROS) 每股收益 产量 市场份额 可能会产生误导，只注重利润 忽略了资本需求和资本成本 衡量标准 缺陷 产值 销售收入 收入增长 忽略了生产成本，销售费用及其它管理费用 在持续发展的经济/行业中有高增长的目标 有限的管理资源和技能 专注于销售收入，市场地位及利润 需大量筹集资金以供增长需求 市场开放后，面临来自跨国公司和国内其他企业的日益激烈的竞争 公司 价值 在这种背景下，美国理所当然地成为股东价值优先论的主要产地。 持有股票或共同基金的美国家庭已达总数的60%，通过养老金间