中国企业发展战略.ppt

产业集中 WTO与 中国企业发展战略 主讲：钟朋荣 北京视野咨询中心主任 兼任中央财经大学、中南财经大学、西北大学教授 钟朋荣简介 著名经济学家 北京视野咨询中心主任 兼任中央财经大学、中南财经大学、西北大学教授 兼任北京裕兴、诚成文化等5家（上市）公司独立董事 兼任三九集团、茅台酒厂等十多家企业的顾问 在中央办公厅从事6年调研工作 主持制订过大庆、三九、哈高科、南都电源集团等近百家企业的战略方 案和改制方案 主持过新疆德隆集团、浙江横店集团、三九集团、浙江华立集团等10多 家知名企业的案例研究 主持制订过河南郑州、安阳、湖北襄樊、荆州、浙江台州、陕西榆林等 近20个地级市的发展方案 发表数百篇经济论文，出版18部专著 第一部分 中小企业的缩身运动 一、产业集中 背景分析 1、加入WTO：从制度上使中国企业与世界经济融 为一体 2、互联网的发展：从技术上使中国企业与世界 经济融为一体 3、国际分工：中国企业将面临更广阔的市场， 面临更深度的分工 每个企业都面临两种战略选择： 一是多产业，小规模，低市场占有率 二是少产业，大规模，高市场占有率 企业选择多与专的几条原则: 1、大企业可以做多，小企业必须做专; 2、老企业可以做多，新企业必须做专; 3、“爷爷”（集团公司）可以做多， “儿子”、“孙子”（二、三级公司）必须做专; 4、有剩余资源的可以做多，资源短缺的应当做 专; 5、现有产业没有空间的可以做多，现有产业空 间广阔的应当做专 案例一：大庆不得不选择多元化 案例二：三九不一定选择多元化　　 　　 　 如何发展相关多元化 　 　1、技术相关 　　 2、生产能力相关 　　 3、市场相关 4、品牌相关 　　 5、关系资源相关 二、环节集中 一个企业不仅只做一个产业，而且只做一个产业的一两个环节 把自己的全部资源和精力，集中在自己最有优势的一两个环节上 内配是垄断性配套，外配是竞争性配套 —— 互联网为企业的环节集中创造了条件 　　 　　 案例一：台州飞跃集团 缝 纫 机 拉 杆 针 头 　　 案例二：杭州华立集团 案例三：九个字省一个亿 2001年12月，为安阳市机床厂提出了“九字方针”：两减、两买、一扩、四提高， 两 减：减少固定资产投资，减少生产环节 两 买：买脑——引进研发人才 买嘴——引进市场营销人才 一 扩：增资扩股 四提高：提高关键部件的生产能力、提高产品 组装能力、提高新产品开发能力，提 高市场营销能力， 七点收获 1、节省了资金，固定资产和流动资金共节 省将近1个亿 2、降低了成本，每吨成本由2800降到2400 3、缩短了周期，抓住了市场机会 4、提高了产品质量 5、减轻了管理负担 6、增强了四个能力 7、减少了城市污染 至于环节集中的理论解释 市场交易关系背后的激励机制 每个企业都有一架原动力装置，企业数 量多，原动力装置也就多，整个经济的 原动力总量也就大。 原动力装置，即来自产权的激励机制和 约束机制。 企业规模越大，委托——代理链条就越 长，来自产权的激励力和约束力就会层 层递减。 两种激励和约束模式比较 内配 同一企业生产的零部件多 企业的规模大 其激励和约束模式为： 外配 同一产品的零部件 企业规模小其激励和约束模式为： 交易成本 寻找交易对象的成本 讨价还价的成本 监督合同执行的成本 （信用成本） 物流成本 a、仓储成本 b、运输成本 c、损耗成本，其中包括能源消耗： 生铁——冶炼钢材 企业管理成本 1、官僚作风 a、多层管理人员的费用 b、官僚决策的不灵活性、迟钝性 c、经理人员控制不同业务的困难 d、办公室政治斗争中的浪费（影响成本） 2、代理成本 a、代理人追求自身利益最大化的倾向 b、由于信息不充分，很难对代理人进行评 价和监督 c、代理人用信息优势、权力优势，谋取利益 3、逆向选择：企业用较高报酬找的不一定是有 能力的人 企业的两个界限 A点：企业管理成本等于市场交易成本