企业管理--家族企业和职业化管理.ppt

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家族企业的职业化管理 付文阁 家族企业成长的主要瓶颈 钱(资本) 人(人才) 人才瓶颈资本瓶颈 职业化管理 是家族企业成长的必然选择 家族成员人员有限、能力有限 用外人、贤人、能人是每一个成长性家族企业不能回避的问题。 每一个家族企业都要考虑如何从家族式管理向职业化管理过渡 中国家族企业职业化道路并不平坦 黄河事件 红豆(外聘总经理) 广东创维 广西喷施宝 失败的原因是什么? 环境的问题:中国的信用体系、法律体系不健全、职业经理人市场不成熟 职业经理人有问题(职业道德) 老板的问题(是不是太冒进了、过多的使用空降兵、管理不规范、人治不是法制、激励机制不合理、老板能力与魅力不佳、企业的发展目标不明朗) 两个成功案例 举贤避亲的方太茅理翔 举贤不避亲的力帆尹明善 需要思考的问题 在实践中,引进外人时,你都遇到了哪些棘手问题? 到底是避亲好还是不避亲好? 家族企业职业化过程中的四大矛盾 家族成员之间的关系 家族成员与非家族成员之间的关系 家族企业家与非家族成员之间的关系 创业元老与新生力量的关系 四大关系演变图 家族成员之间的关系 家庭树 为什么清官难断家务事? 1、家族关系非常复杂 2、情感原则第一、家规第二 如何管好家务事 权威的、好的家长——家长制、人治 家规 家风、祖训(企业文化) (将门虎子、父亲英雄儿狗熊) 家族原则与企业原则的冲突 家族规则为主,而家族规则以亲情、血缘为基础,讲的是感情原则而不是理性原则;讲的是长尊关系而不是上下级关系。 家族式管理很难制度化、规范化、平等化。 如何处理好家族成员之间的关系 家和万事兴(管好企业首先要管好家) 首先要想办法避免不能胜任的家族成员进入企业。 要让有能力的家族成员尽量分开,以免形成两个中心。 需要有一个协调能力很强具有绝对权威的家长,也要有一个良好的家族文化教育。 家族成员与非家族成员之间的关系 非家族成员为上级;家族成员为下级 能力不高的家族成员为上级;非家族成员为下级 非家族成员与家族成员为同级 非家族成员与非企业家族成员 矛盾的关键是“内外有别” 内外有别的弊病 家族成员得到更多的信任,获得更多的机会和更大的收益,同时“自家人”较少受到规范化管理的约束; 外人无论多么有能力,多么努力工作,也难以的到家族的真正认同; 外人不管表现的如何忠心耿耿,也会感觉到老板处处设防,因此,外聘管理人员的长期努力工作的热情就会消退。 家族企业的文化特征也决定了企业中非家庭成员的“局外人”态度,缺乏对企业的责任感和忠诚心。 如何处理家族与非家族成员的关系 简单处理法——举贤避亲(尽量减少家族成员在企业) 举贤不避亲 1、家族成员的比例不能太高 2、在管理上责己严、责人宽(平等) 3、泛家族主义做法 家族企业家与职业经理人 关系紧张 分裂 职业经理人 认清自己的身份----不是救世主,不是所有者 职业道德-----要以企业为重 操之过急 企业家的问题 有些企业家随意性很强,没有规范,一会儿东,一会儿西,让职业经理人无所适从; 不愿意接受制度约束,带头违反规定; 不愿意真正交权,束缚职业经理人的拳脚; 对职业经理人不尊重等等。 企业家和企业没有追求。 所以家族企业职业化管理过渡,不仅要求职业经理人,也要求家族企业家做相应的调整。 创业元老与新生力量之间的关系 占着茅坑不拉屎 做过贡献的元老,但跟不上形势怎么办 让他学习、补偿。 (顾问委员会、局级调研员等) 变消极作用为积极作用 要注意几个问题 家族企业推进职业化管理不要过于盲目、冒进。 积极推进专业化、制度化管理 要有一个合理的激励机制 企业文化非常重要 企业要有远大的目标 不要过于盲目、冒进 首先不能做甩手掌柜。 在岗位、职位安排上要做安全考虑。 引进人才要与内部培养相结合。 要招纳贤人与培养亲人相结合 积极推进专业化、制度化管理 俗话说:“在好的制度下,坏人也会变成好人;在不好的制度下好人也会变成坏人”。“人治”而不是“法治”是许多传统家族企业的管理特点,传统家族企业向现代家族企业过渡,就是要在管理上由“人治”变为“法治”。 要建立授权体系。 要推行层次管理。 要有一个合理的激励机制 物质激励 精神激励 精神激励比物资激励要难 通过企业对他的帮助,让他做到以前不能做到的事情,给他机会和舞台,使他始终努力向上。 企业文化非常重要 大小企业都要有文化 企业要有远大的目标 如果职业经理人觉得企业没有前途、奔头,就很难留住真正的人才 * 来自 中国最大的资料库下载 家族企业规模 小 大 所有者 管理者 工 人 所有者 管理者 所需处理的关系 工 人 家族创业者 家族成员 家族成员 非家族成员 家族创业者 家族创

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