预算考评及激励.ppt

第6章 预算考评与激励 第1节 预算考评 一、预算考评的基本原则 可控制性原则 各责任主体以其责权范围为限，仅对其可控制的预算差异负责。 风险收益对等原则 总体优化原则 科学设计考评指标 考评指标体系化 集体考评 分级考评原则（针对每一层次的责任主体所拥有的权利和承担的责任进行业绩考核评价） 公平、公开原则 公平：相同的报酬/投入比 公开：考核标准、考核结果公开 第1节 预算考评 二、多元化的预算考评策略 区分对个人和集体的考评 区分不同层级的考评 区分不动工作性质的考评 三、预算考评类型 预算执行过程中的监控与财务预警（过程考评） 预算期末整体预算完成情况的评价（综合考评） 四、预算考评的基本程序 收集资料 比较实际与目标，确定差异 分析差异原因，结合奖惩制度规定，实施奖惩 二、预算考评指标体系设计 （一）?财务业绩评价指标的选择 成本（费用）中心的考评指标—可控成本（费用） 正确区分责任成本与产品成本 责任成本与产品成本的举例 某企业生产A, B两种产品，都经过甲、乙两个生产车间生产，本期共发生费用1 500 000元；计算产品成本和责任成本。 举例：责任成本与产品成本 产品成本表 （单位：元） 举例：责任成本与产品成本 责任成本表 （单位：元） 2. 利润中心的考评指标 可控利润=可控收入-可控成本（费用） 可控贡献毛益 2. 利润中心的考评指标 案例： 某企业集团贡献毛益法下损益评价表（按责任部门分） 3.投资中心的考评指标 （1）投资报酬率（Return on Investment, ROI） 关注分部利益，忽视整体利益 投资时： 　例：某部门目前拥有经营资产900 000元，营业净利润为200 000元，假定部门的资本成本为15%，目前，部门有一投资项目A 关注眼前利益，忽视长期利益 资产处置时： 　假设部门有一项资产B 关注眼前利益，忽视长期利益 例：露丝是小型分部的经理，对前三个季度的分部业绩十分不满。若将第四季度的预计利润考虑在内，全年的投资利润率为13%，比她所期望的至少低了两个百分点。这样的投资利润率是难以让她早日得到提升的时间仅剩3个月，她必须采取紧急措施。经仔细考虑，她决定采取如下措施： 辞退5名工薪最高的销售人员 将第四季度的广告预算削减50%； 将分部内的所有提升推迟3个月； 将机器维修预算削减75%； 使用较便宜的原材料进行第四季度的生产。 关注眼前利益，忽视长期利益 例：部门经理如何操纵投资利润率。下面是某分部连续三个季度的业绩情况： 完全成本法 完全成本法 例：某公司的一个分部头两年的营业数据如下所示（为简化起见，假设没有销售和管理费用）： 完全成本法 利润表 3.投资中心的考评指标 （2）剩余收益（Residual Income, RI） （２）剩余收益 　例：假定某企业集团有两个子公司A与B。子公司A的净收益为50万元，子公司B的净收益为12万元，已知这两个子公司的平均投入资本为200万元。假定有一个投资项目，A, B两个子公司均可承担，项目投资额100万元，该项目的年投资报酬率为15%,即年税后利润为15万元，该项目的资本成本为8%。 3.投资中心的考评指标 ROI和RI的比较 单位：万元 3.投资中心的考评指标 ROI和RI的比较 单位：万元 3.投资中心的考评指标 （3）经济增加值（Economic Value Added，EVA） 平衡计分卡的观念 1.平衡计分卡的观念 （1）财务方面 财务业绩评价主要包括： 收入增长指标 成本降低或生产率提高指标 资产利用或投资报酬指标 财务指标与战略之间的关系 1.平衡计分卡的观念 （2）客户层面的业绩评价指标 评价客户方面的业绩指标主要有： ①市场份额 (Market Share) ②客户保持率（Customer Retention） ③客户取得率（Customer Acquisition） ④客户满意程度（Customer Satisfaction） ⑤客户盈利率（Customer Profitability） 1.平衡计分卡的观念 客户层面核心指标之间的关系 1.平衡计分卡的观念 顾客绩效衡量指标 过程指标 结果指标 1.平衡计分卡的观念 （3）内部经营过程 1.平衡计分卡的观念 （3）内部经营过程 1.平衡计分卡的观念 （4）学习与成长 业绩指标 职员能力 信息系统能力 激励、权力和协作 1.平衡计分卡的观念 1.平衡计分卡的观念 结果指标 2.平衡计分卡的基本特点 （1）实现了财务指标与非财务指标的结合 （2）实现定