全国工程总承包项目经理培训-工程项目风险及.ppt

工程建设项目经理培训教材 工程项目风险与保险管理 工程建设项目经理培训教材编委会 风险管理在项目管理中的地位与作用 Integration综合（整合职能） 二.什么是风险和如何进行风险管理 ㈠ 风险概念的演变过程 （三）项目风险管理 1、（PMI）定义：是项目管理的一个子集，包括风险规划、风险识别、风险分析、风险对策和风险跟踪等过程。（风险对承包项目，集中表现归纳起来：成本增加、亏损、竣工日期延长、项目功能未能达标。影响程度有大有小。） 2、目标：通过“项目风险管理（1-6）的管理过程， 首先，需按照实施阶段，做到风险识别的全面性、准确性； 其次，需依据风险分析结果（特别是定量分析结果），对风险子项按实施阶段、按风险大小，进行排序； 第三，需依据风险子项排序来编制相关子项的风险对策方案。对承包商来说，应经定性分析、定量分析的概率结果费用结果，选择某方案。 （三）项目风险管理 第四，在实施过程中需按照风险识别规划/计划的风险对策子项，进行跟踪。对风险识别规划/计划中发生的风险，对照风险对策方案的相关对策，采取措施，以及对其派生的风险、新出现的风险，还需采取应急对策； 最后是，监控，采取主动行动，创造条件，尽量扩大有利结果（机会），妥善处理不利后果（威胁），以最少的成本，保证安全、质量标准、竣工日期、实现项目功能要求的总目标。 三、工程项目风险管理的程序、内容、方法与技术 （一）项目风险管理的程序 规划风险管理 （1）输入（Input依据） ①事业环境因素: 项目干系人的风险意识和风险承受度. ②组织过程资产: 已有的风险管理资源(如:风险分析方法,工具,应对措施等) ③项目范围说明书: 项目范围、制约因素及初步工作分解结构. ④项目管理计划: 项目进度、费用、沟通等计划. （2）工具和技术（Toos Techniqus） 计划会议 （3）输出（Output成果） 风险管理计划(一般包括：投标阶段、中标后实施阶段的风险规划管理计划，以及风险分析会) 2 识别风险 对风险进行管理必须先识别风险。(PMI)对其所下的定义是: 判断那些风险有可能影响到本项目并记录其特征的过程. （1）输入（依据） ①风险管理计划（规划） ②项目管理计划（进度、费用、质量等计划） ③项目立项（投标）时的假设、预测 ④项目文档和历史信息 ⑤事业环境因素,组织过程资产 （2）工具和技术（方法） ①核对表（与已历过的实施阶段的风险资料对照） ②信息收集技术(专家评定法) ③图解技术(风险识别流程图) （3）输出（成果） 风险登记册 (主要是阶段风险子项一览表或风险清单) 工程项目识别风险常用的方法是：核对表、专家评定 法、风险识别流程图 （1）核对表checklist 通常根据过去已有的经验，对照目前情况进行逻辑联系、逻辑关系，将本项目中可能存在的各项风险、需要鉴别的风险内容、或需要注意的事项，列成风险类别表格,或不同类别的风险按实施阶段成表格，以便在实施过程中进行对照检查，对风险进行识别。核对表是识别风险最常用的方法。 核对表的编制可有多种形式，主要有以下4种： ① 列出过去项目管理过程中诸多成功与失败的原因，以供借鉴； ② 列出过去在项目实施过程中种种风险出现的原因与经验教训，以作前车之鉴； ③ 列出可能出现的差错、遗漏、缺陷、问题，以供检查对照； ④ 列出需要达到的要求或注意事项，以供核查（比如在选择或评价分包单位时，判断是否符合要求，选择它是否有风险）。 风险的识别越早越好！因此，核对表应在项目早期（投标阶段）编制，随着项目进展进行调整与完善（须在投资估算或商务报价前完成）。特别是国际承包项目！ （2）专家评定法 Expert judgment 专家评定法又称德尔菲法（Delpi），是50年代由美国著名的咨询机构，蓝德公司（Rand Corporation）提出并使用的。 德尔菲法，实质上是一种专家预测意见分析法。它通过选定与预测分析课题有关的领域的专家。与专家建立直接信函联系。通过信函（通常设计成调查表格或问卷）收集专家的意见，然后加以综合、整理，再反馈给各位专家，再次征求意见。这样反复4~5轮，逐步使专家的意见趋于一致，最后经过评定（打分与统计）获得结论性的意见。 蓝德公司的做法是：所选专家一般为20人左右，专家之间不认识也互不通气，以保证专家意见的独立性和预测的有效性。 3、实施定性风险分析 （PMI）对实施定性风险分析所下的定义是：评估已 识别的风险对项目目标的影响和风险发生的概率的过程。