人力资源开发及管理之员工招聘及选拔.ppt

招聘与配置 一、招聘工作的基础 招聘和录用过程是建立在两项基础性工作基础上的：一是企业的人力资源规划；二是岗位分析。 人力资源规划：是对企业人力资源需求和供应的分析和预测的过程。 岗位分析：主要分析企业中该岗位的责任是什么，以及什么样特点的人才能胜任这一岗位。 人力资源规划的结果能够确定企业究竟缺哪些岗位；而岗位分析的结果，能够使管理者了解什么样的人应该被招聘进来填补这些空缺。 招聘过程 人力资源计划 职位说明书 招聘计划 时间 岗位及人数 任职资格 招聘活动 了解市场 发布信息 接受申请 甄 选 初步筛选 笔试 面试 其他测试 录 用 做出决策 发出通知 评 价 思路 程序 效率 方法 二、招聘的策略 一、招聘前的思考 我们开展招聘工作的目标是什么？ 我们需要招到怎样的员工？ 我们需要工作申请人接收到什么样的信息？ 这些信息怎样才能最好地传达给工作申请人？ 三、招聘选拔中的新挑战 不易获得合适的侯选人 实际的工作表现与面试的表现不一致 录用的人员与职位要求不符或者与公司的文化不能融合 人员流失过快 招聘成本太高 二、企业文化、形象和招聘互相影响 良好的企业文化与形象，必然有利于企业招聘到比之其他企业更多更好的人才； 而企业良好形象的树立和保持，也要注意在招聘过程中的问题： 1、将公关工作和企业招聘活动结合起来。 2、设计引人入胜的招聘宣传材料。 3、应注意对面试、接待应聘者的一线人员的培训。 4、注意对招聘工作的时间、地点安排。 策略之二：人才吸引策略 令人满意的工作的特点 我能骄傲地告诉别人我在这里工作 这确实是我非常喜欢的有趣的工作 在这里我可以学到更多东西 我能够得到非常高的报酬 我有提升的机会 如何吸引到你想要的人 公司和职位的稳定性和安全感 公司为知名企业 公司有相对灵活的工作时间 有其他公司所不具备的挑战和机遇 宽广、舒适的办公环境 更大的权利和责任 方法之一：面试 面 试 是一种面试人与求职者之间相互交流信息的有目的的会谈。它使招聘方和受聘方都能得到充分的信息，以在招聘中作出正确的决定。 面试是一个双方彼此考量和认知的过程。 面试的影响因素 第一印象（首因效应，仓促结论） 对比效应 晕轮效应(halo effect) 面试者缺乏工作的相关知识 雇佣的压力 非言语行为的影响 如何使面试有效 面试者经过训练 通过工作分析确定工作要求 只着重了解工作要求的那些知识、技术、能力和其他特点 严格根据工作分析的结果设计面试问题 在轻松的气氛下进行面试 编制特制的表格，根据标准来评价申请者 好问题 在设计问题时，应考虑到如下两点： 应聘者不知道问题可能的正确答案是什么； 提问题前，你很清楚要从问题的回答中得到什么。 推荐使用下列的句型： 解决型问题：“如果…该怎么办？” 还有诸如：“你当……时所遇到的最有挑战性（或最艰难、或最有意义）的一次经历是什么？” 以这样的词语开头的问题：“你做…的经验是什么？” 行为型问题和测试型问题 行为型问题： 问出应聘者在某一实际情况下实际做了什么 测试型问题： 问出应聘者在某某情况下会怎么做 ? 面试结束 提问和聆听结束后，您要做三件事： 准备结束面试。可用这样的问题让求职者明白您的意思“好了，我的问题问完了，对于工作和公司，您还有什么要问的吗？” 多谢对方来面试，告诉对方何时会通知结果，记住要言出必行。 在您全部结束这次面试前，趁着信息还比较清晰，赶紧认下您的评价意见。 方法之二：招聘测试 人员测评是一种科学的测量方法，它是通过调查、问卷、面谈、模拟、民意测验等多种综合的方法对人员的能力、性格、态度、素质、智力水平、工作绩效等方面进行综合的评定，这种评定以定量和定性相结合为特征。 测评 == 测量 + 评价 3、常用的几种测试方法 智力测试：尽管对什么是智力还没有定论，但这种测试是对人所具有的整体能力的总和，是对学习能力的测试。 能力测试：与绩效测试和能力倾向测试不同。 个性测试：主要用于判断候选人的个性特点。包括个人的需要、动机、爱好、兴趣、感情、态度、性格、气质、价值观、人际关系等各种与社会行为有关的心理特质的总和。 薪酬提问技巧 像你们这样的大（正规）企业都有自己的一套薪酬体系，请问可以简单介绍一下吗？” 贵公司的薪酬水平在同行中的位置是怎样的？除了工资之外还有哪些奖金、福利和培训机会？试用期后工资的加幅是多少？” 谢谢各位！ * 新增加岗位，不是一个