物流绩效管理的课件.ppt

第2章 现代绩效管理方法 2.1 标杆法 标杆法(Benchmarking)就是将本企业各项活动绩效与从事该项活动最佳者的绩效进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足。 2.1 标杆法 标杆法流程： 确定要执行标杆法的具体项目。 选择目标。通常，竞争对手和行业领先企业是标杆分析的首选对象。 收集分析数据，包括本企业的情况和对比企业的情况。分析数据必须建立在充分了解本公司目前的状况以及被对比企业状况的基础之上，数据必须主要是针对企业的经营过程和活动，而不仅仅是针对经营结果。 确定行动计划。找到差距后进一步要做的是确定缩短差距的行动目标和应采取的行动措施，这些目标和措施必须融合到企业的经营计划中。 实施计划并跟踪结果。 2.2 关键绩效指标法 企业关键绩效指标(Key Performance Indicator，KPI)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。 2.2 关键绩效指标法 确定关键绩效指标的SMART原则： S代表具体(Specific)，指在绩效考核中将特定的工作指标细化，不能笼统； M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察； T代表有时限(Timebound)，注重完成绩效指标的特定期限。 2.3 经济增加值法 经济增加值(Economic Value Added，EVA)是价值增值管理会计的方法之一，它主要是在公司内部决策和管理会计上使用一种不同的利润计算方法。 主要对公司股东价值的增值进行计量，是一定会计期间使用一定量的资产创造的全部收益减去该资产的使用成本的余额，可以被定义为：公司经过调整的营业净利润减去其现有资产经济价值的机会成本后的余额。 2.3 经济增加值法 2.3 经济增加值法 如果经济附加值大于零，说明企业创造了价值或财富； 如果经济附加值小于零，说明企业不仅没有创造财富，甚至连金融市场一般预期收益(机会收益)都无法获得； 如果经济附加值等于零，说明企业只获得了金融市场的一般预期收益。 2.4 作业成本法 ABC理论认为，企业提供产品或服务的过程是由一系列作业构成的，这些作业是资源耗费的原因。 因此成本计算首先应当将资源耗费以成本的形式汇总计算到作业上，汇总计算成本的集合就是作业成本库。 然后将作业成本库中的成本按照一定的标准分配给产品或服务，分配的标准就是成本动因。 2.4 作业成本法 ABC就是一种新的成本计算方法，这种方法通过客观的作业和成本动因进行成本的分配，因此大大提高了成本计算的准确性。 从“作业”的角度来对待价值的转化与成本的发生，从作业和成本动因的角度考虑资源耗费。 2.5 平衡计分卡法 平衡计分卡从企业的愿景和战略出发，通过构建由财务、顾客、内部业务流程，以及学习与发展这四个相联系的角度组成的绩效测评体系，对企业组织的战略适应性和当今商业环境制胜的必要因素进行实时监控，从而克服了以传统财务报表为基础的绩效测评制度的片面、静态和滞后性。 2.5 平衡计分卡法 2.6 绩效棱柱法 绩效棱柱提出：当今的经营环境下，那些致力于获得长期成功的组织必须非常清楚地了解谁是它们的主要利益相关者以及他们的愿望和要求是什么。 为了满足自己的要求，组织还必须从利益相关者那里获得一些东西，包括来自投资者的资金和信用、来自客户的忠诚和利润、来自员工的想法和技术以及来自供应商的原料和服务等。 它们还需要明确要采取的战略、需要的流程，以及组织应当拥有的适当能力。 2.6 绩效棱柱法 2.6 绩效棱柱法 绩效棱柱是一个三维框架模型，三个维度分别是：利益相关者满意维、利益相关者贡献维和战略、流程、能力维。 五个重要的问题： 利益相关者的满意—— 谁是主要的利益相关者，他们的愿望和要求是什么? 利益相关者的贡献—— 企业组织需要从这些主要的利益相关者那里得到什么? 战略—— 企业组织应该采取什么策略来满足这两方的愿望和要求? 流程—— 企业组织执行这些战略需要哪些重要的流程? 能力—— 运作和提高这些流程需要哪些能力? * 国家“十一五”规划教材---《物流绩效管理》 《物流绩效管理》 清华大学出版社 国家“十一五”规划教材 * 国家“十一五”规划教材---《物流绩效管理》