基于流程和质量管理.ppt

Process Management and Supply-Chain Integration at the Bose Corporation 第十组： 盖丽英，金凤斐 潘希颖，刘歆娴 作者 文章框架结构 案例发生背景 Bose公司进行质量管理的进化道路——同时也是其流程管理的进化道路 Bose公司进行质量管理（流程管理）的回报 分析思路 文章总体内容介绍 重点介绍流程管理的两个关键 阶段：规范化流程思考 读后体会及扩展 Bose实施流程管理的背景 1、竞争环境发生变化，来自日本企业的威胁 2、客户有严格的质量要求，而Bose缺少过程思考 和质量管理实践 3、初期应对：工程和生产部门重新设计生产过程 Bose的流程管理之路 Exploration Discovery 学习和试验质量观念，并一致 地有条理地传达经验给他人 Process Linking 规范化（Formalization ） 核心：标准化操作流程 内容： 来自几个部门的三到七个成员构成。 任务：使用全面质量管理工具和其他方法来实施他们的想法以取悦顾客。 Bose的高级管理人员认为，只要给BITs提供有关流程及其绩效的准确信息，流程发现可以成为改善BITs绩效的方法。 Process Thinking 潘希颖 这部分的重点是建立整个公司内的流程意识： 促使公司内部的改进 最终能使供应链上更为广大的顾客和供应商也得到改进 基本条件：公司企业文化的根本变化 Process Thinking----两大工程 工程一 目的：把公司的业务行为视为一个网络流程，该流程扩展到公司供应链层次上的顾客及供应商 工程二 目的：重新设计一个及时的市场反应流程，这个流程使得整个产品线的生产时间从12-37个月减少到9个月 Process Thinking－工程一 工程一的六个主要领域 及时的市场反应 整合供应链流程 市场采购流程 顾客服务流程 成果导向管理 授权基层管理 Process Thinking－工程二 员工个人及其各个功能型组织首先必须改善流程管理（通过增加交流实现）。 公司必须和一些擅长于TQ的公司合作，实行TQ计划，流程传递，对员工进行BIT培训 Process Thinking－－两个原则 建立一个整合的流程管理行为对提升企业的竞争力至关重要。 流程管理必须被视为一个无止境的过程 Bose公司流程管理成果展示 保住了自身在日本音响产品细分市场OEM的份额 改善了自身在Hi-Fi组件市场中的反应能力 探究流程管理 BPM的诸多环节： 比喻：BPM其实是条有 上坡、有坦途、有下坡、 有急转的长路，远不止 “重组急转弯”那么 短短的一截。 流程管理质量管理 探究流程管理——BPR的雄心 BPR：对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面的戏剧性改善。 ——激进色彩！ 基本内涵：以业务流程为中心，摆脱传统组织分工理论的束缚，提倡面向顾客、组织变通、员工授权及正确运用信息技术，以达到适应快速变动的环境的目的。 探究流程管理——BPR的晦暗 尽管有异常成功的案例，但70％或更多的重组实际上使企业运营更为恶化。重组项目引发的危机不断。 企业重组的成效很大程度上仅为股东享有，客户和雇员为此却付出沉重的代价 ，哈默甚至成为downsizing的象征，重组也在中层管理人员中引起强烈反弹： 管理者以重组为由精简员工 客户服务水平的下降趋势 探究流程管理——BPR的忏悔 成功实施BPR的三个障碍： （1）缺乏高层管理人员的支持与参与； （2）不切实际的实施范围与期望； （3）组织对变革的抗拒。 BPR的革命性变化过热，忘记了将“人”的因素考虑在内。 “被市场接受的管理见解是那些能与时代精神共鸣的见解。象我和哈默这样把一些东西朝一面墙摔过去，有些粘住了，有些则没有。” ——达文波特 探究流程管理——BPR的KSF 核心管理层的优先关注（Top Priority for Top Management） 企业的战略引导（Company strategic Direction） BPR本身也是一个流程（BPR is a Process） 重组的连续一贯性优先于完善性（Consistency Is More Important Than Perfe