企业培训年度规划和体系和建立重要.ppt

企业培训年度规划和体系的建立 张晓彤 培训计划《大腕》版： 一定得选最难请最有派头的培训公司 最时髦的方面来进行培训 编出最烦琐的培训计划 七八百次培训 拓展训练最少也得10次 什么6顶帽子呀，NLP呀，教练技术呀 能想起来的全给他加上 还得加上七八个备注，然后再补充五六个条件 再把现成的一个调查给放在那里 空白的，特蒙人的那种 员工一打开计划，甭管看了还是没看都得跟人家说 Oh, my God. What is it? (天呐！这是什么东西?) 至少让你手开始哆嗦 倍(儿)有面子 后面再加上人力资源计算 实施改成一周8次的 光看计划就得半个小时 再设置几个陷阱  随时让你迷糊 就是一个字(儿)——晕 参加培训怎么也得带两个笔记本电脑 周围的邻居的不是IBM的就是HP的 你要是用一个国产的呀 你都不好意思跟人家打招呼 你说这样的培训，你能坚持多长时间？ 我觉得怎么着也得16个小时吧 16个小时 那是做梦 80个小时结束 你别嫌少 还加一个考试 你得研究员工的培训心理 愿意抽时间参加培训的员工 根本不在乎多少时间 什么叫成功人士 你知道吗？ 成功人士就是不论参加什么培训 只参加最晕的 不参加最好的 所以，我们做培训计划口号(儿)就是 不求最好 但求最晕 大多数本地的公司清楚知道培训是一个发展和保留人才的好方法，但不知道如何操作。 他们要知道培训的效果但不知道如何做培训需求分析和评估。 培训可能不是高级经理工作的首选，尤其是在费用紧缩的时候。 把培训和教育混为一谈。 企业的培训体系 培训机制 培训管理与实施人员 培训课程 第一讲 谁是公司的“CSO（首席学习官）”？--培训职责定位  企业培训发展的不同阶段及战略—不同的发展阶段采用同样的培训战略是危险的 培训与员工发展怎样给企业带来竞争优势--培训的投资经常收不回来，什麽原因？ 员工培训与发展中HR与部门经理的角色分工—谁承担着员工培训与发展的成败？ 不同类型的公司培训负责人的设置 企业培训发展策略---阿什里德模式 Phase I To market people development as a competitive advantage 第一阶段 宣传员工发展的竞争优势---离散阶段 Phase II To encourage mgmt to drive and carry the people development charters 第二阶段 经理承担员工发展---整合阶段 Phase III To increase employees access to learning for continuous improvement 第三阶段 自觉学习不断提高---聚焦阶段 离散阶段 培训与组织目标无关联 培被看作是一种浪费时间或浮华 培训的运作是非系统性的 培训是功利性定向的 培训是培训部的事 以纯粹的基础培训为主 整合阶段 培训开始与人力资源的需求相结合 培训与评价体系相联系,形成了系统性 既强调基础知识,有强调技能性内容 由于人力资源需求对培训的影响,促使企业关注发展问题 培训由培训人员承担,但由于培训内容范围的扩展,对培训者的技能范围要求扩大了 部门经理作为评价者参与到培训与发展中去 培训通常是脱产的，但通过事业发展,在职培训的价值得到了正式的认可 培训计划更多地考虑个人需要 聚焦阶段 面对迅速变化的企业环境,培训发展合个人的不断学习与提高被看成是组织生存的必要条件 培训与企业战略和个人目标相联系 注重员工职业发展，这样亦使学习成为一个完整连续的过程专家的培训内容涵盖知识，技能，价值各个领域 自行选择培训课程 更加重视评估培训与发展活动的效果 允许失败并将其视为学习过程的一部分 职责分清，以达共赢 跟培训有关的各层人员： 经营决策层 各级主管 培训中心 人力资源部门 体系别培训委员会 员工 经营决策层 提出企业未来的愿景与方向 提出经营目标，策略，组织要求 提出对人才之期待与要求 给与行动支持 给与预算支持 各级主管 主动提出培训需求与建议 激发部属参与培训的兴趣 追踪部属参与培训后的表现，并提供应用的机会 经常实施OJT 在岗训练 培训中心 整合企业内培训需求与研习计划，贯彻教育训练循环PDCA的运作 经常与部门密切沟通，寻求支持，并给与建言 在开发课程，教材和讲师方面专业化管理 推动正确的培训观念，以激发参与和提升培训绩效 人力资源部门 加强人事管理与培训的有效结合 建立人才资料库 提供各项人事管理工具与题材，纳入培训教材 体系别培训委员会 针对各自的培训体系独特的任务和挑战，提出训练需求 提供课程大纲和讲师等 提出对教材编撰的建议与参考资料 定期检讨各体系培训