工作分析与测定第二章.pptx

第2章 工作分析的流程2.1工作分析流程概述2.2工作分析的准备阶段2.3工作分析的实施阶段2.4工作分析的结果形成阶段2.5工作分析的结果应用阶段2.6A公司生产制造部的工作分析案例第2章 工作分析的流程2.1工作分析流程概述2.2工作分析的准备阶段2.3工作分析的实施阶段2.4工作分析的结果形成阶段2.5工作分析的结果应用阶段2.6A公司生产制造部的工作分析案例工作分析流程概述在人力资源管理的各个环节中，工作分析是最为基础的工作，但同时也是非常复杂、繁琐和极具挑战性的工作。工作分析是一项连续的、动态的工作，其实施应用是一个循环过程。工作分析的基本流程一般包括以下的四个阶段：准备阶段、实施阶段、结果形成阶段、应用反馈阶段。工作分析的流程本身不是一成不变的，应该根据工作分析的实际情况进行调整或进一步细化。工作分析流程概述第2章 工作分析的流程2.1工作分析流程概述2.2工作分析的准备阶段2.3工作分析的实施阶段2.4工作分析的结果形成阶段2.5工作分析的结果应用阶段2.6A公司生产制造部的工作分析案例工作分析的准备阶段在工作分析的准备阶段，主要有以下几个方面的工作：2.2.1确定工作分析的目标2.2.2制定总体的实施方案2.2.3组建工作分析小组并开展人员培训2.2.4收集工作的背景资料2.2.5确定要收集的信息2.2.6确定工作分析方法确定工作分析的目标工作分析的目标直接决定了需要采集处理的工作信息内容、工作分析方法的使用、工作分析人员的选择、工作分析所需的费用等。进行工作分析首先需要明确工作分析的目的，建立目标导向的工作分析系统。所谓“工作分析的目标导向”，是指明确规定工作分析的具体目标和工作分析成果的具体用途，以此作为构建整个工作分析系统的依据。确定工作分析的目标表2-1 工作分析目标导向的信息收集的类型与信息分析的侧重点工作分析的侧重点取决于工作分析的目标与用途。根据工作分析目前在国内企业管理实践中的主要用途，可以将工作分析的不同目标导向与所对应的收集信息的类型、信息分析的侧重点。工作分析目标导向收集信息的类型信息分析的侧重点以组织优化为导向工作职责工作流程工作权限 工作职责、权限的明确界定 将工作置于流程与战略分解体系中思考该职位的定位 职位边界的明晰化以人才甄选为导向工作职责任职资格 对工作所需教育程度、工作经验、知识、技能与能力的界定 任职资格要求的具体等级或水平界定 基于胜任力模型的人才甄选标准设计以薪酬为导向工作的重要程度任职资格工作复杂性与难度工作环境条件 薪酬决策有关工作的评价性分析 职位评价要素提取以绩效考核为导向工作的重要程度工作的过失损害信息 工作职责及责任细分的准确界限 考核指标的提取以及权重的确定以培训开发为导向工作职责工作难点关键工作行为任职资格 工作典型样本、工作难点的识别 工作常见错误的分析 任职资格当中可培训部分以及培训重点与难点的界定制定总体的实施方案总体实施方案主要包括以下内容：工作分析的总体实施方案通过清晰地界定和描述以上内容的细节信息，为工作分析的顺利开展提供依据。制定总体的实施方案表2-2 某汽车零配件制造企业工作分析的实施流程及时间安排阶段工作内容准备阶段（2010-3-11～2010-3-18）明确工作分析的目的及主要工作任务前期的宣传、沟通工作小组人员的确定确定收集信息的内容及方法工作分析过程中必要工具的准备公司现有资料的调研实施阶段（2010-3-19～2010-3-29）分发调查问卷、工作日志表员工拿到问卷两天内填写完毕并交到部门负责人手中人力资源部与相关人员访谈或者去工作现场观察收集调查问卷表和工作日志表描述、整合阶段（2010-3-30～2010-4-25）对收集到的信息进行审核、确认人力资源部工作人员与部门负责人、岗位任职者进行沟通，确认信息的真实性形成初步的职位说明书综合各方面的信息，对初步形成的职位说明书进行修正，对最终形成的结果给予存档保管组建工作分析小组工作分析涉及面大、内容多且需要专门的专业知识和技能在组织开展工作分析活动之前要先成立工作分析小组，并有效界定这项复杂工作的责任归属、分工与合作，保证工作分析的效率和效果。工作分析小组的组建主要包括以下内容：1）成立工作分析小组；2）确定工作分析信息的收集者；3）选择内部操作或外部咨询；4）培训工作分析人员。组建工作分析小组工作分析小组成员原则上由以下四类人员组成：1）企业的高层领导：担任工作分析联合工作组的组长；2）企业各部门的直线经理：工作分析活动的中坚力量；3）人力资源部门的工作分析人员：工作分析活动的策划者和组织者；4）外部的专家和顾问：防止工作分析的过程出现偏差，有利于结果的 客观性和科学性。在成立工作分析小组时，应注意到各类人员的优点和缺点，进行有效的组合。工作分析人员的数量和专业知识、经验结